Manajemen produksi 2

Manajemen produksi 2

  Oktober 13, 2025    Lampux.blogspot.com

---

 n dan standar mutu tertentu. 

Pertimbangan yang lain yaitu  efisiensi. Efisiensi tergantung pada 

bagaimana fasilitas dipakai   dan dikelola, namun kemungkinan besar sulit 

dapat mencapai efisiensi sebesar 100%. Biasanya, efisiensi diwujudkan 

sebagai persentase kapasitas efektif. Efisiensi yaitu  ukuran output aktual 

(yang sebenarnya dihasilkan) dengan kapasitas efektif. Efisiensi ini  dapat 

di  hitung dengan memakai  rumus : 

      Output aktual 

Efisiensi = 

   Kapasitas efektif 

Kapasitas yang dijadikan patokan (rated capacity) yaitu  ukuran 

kapasitas dimana fasilitas tertentu sudah dipakai   secara maksimal. 

Kapasitas yang dijadikan patokan ini  akan selalu kurang atau sama 

dengan kapasitas riilnya. Rumus yang dipakai   untuk menghitung kapasitas 

ini  yaitu  : 

 

 

77 

 

Rated capacity = (kapasitas) x (pemanfaatan) x (efisiensi) 

Penentuan kebutuhan kapasitas di masa mendatang bisa merupakan 

prosedur yang rumit, mengingat sebagian besar berdasarkan permintaan masa 

mendatang. Bila permintaan barang atau jasa dapat diramalkan dengan 

ketepatan yang masuk akal, penentuan kebutuhan kapasitas bisa langsung 

dilakukan. Penentuan biasanya terdiri dari 2 (dua) tahap yaitu : 

1. Tahap pertama permintaan masa mendatang diramalkan dengan metode 

tradisional. 

2. Tahap kedua, peramalan harus dipakai   untuk menentuk kebutuhan 

kapasitas. 

Sekali rated capacity telah dapat diramalkan, tahap berikutnya ayaitu  

menentukan ukuran tambahan untuk setiap penambahan kapasitas. Pada tahap 

ini, dibuat asumsi bahwa manajemen mengetahui teknologi dan jenis fasilitas 

yang akan dipakai   untuk memenuhi kebutuhan permintaan masa 

mendatang. 

Seorang manajer bisa mempunyai kemampuan untuk merubah 

permintaan. Pada kasus dimana permintaan melewati kapasitas, perusahaan 

mungkin dapat membatasi permintaan cukup dengan menaikkan harga, 

menjadwalkan waktu pasok (lead time) yang panjang (hal ini mungkin tidak 

terhindarkan), dan menurunkan pendapatan perusahaan. Pada kasus dimana 

kapasitas melebihi permintaan, perusahaan bisa merangsang permintaan 

dengan cara menurunkan harga atau melakukan pemasaran yang agresif, atau 

 

 

78 

 

mengakomodasi pasar dengan cara yang lebih baik, dengan memperbanyak 

variasi produk. 

Fasilitas yang tidak terpakai (yaitu kapasitas berlebih) menyebabkan 

biaya tetapnya meningkat; fasilitas yang tidak cukup mengurangi pendapatan 

dibawaah tingkat pendapatan yang diharapkan bisa dicapai. Maka, berbagai 

taktik harus dilakukan untuk menyesuaikan kapasitas dengan permintaan. 

Perubahan internal harus dilakukan termasuk penyesuaian proses dengan 

volume tertentu, melalui : 

1. Perubahan staf yang ada. 

2. Penyesuaian peralatan dan proses, yang mencakup pembelian mesin-

messin tambahan atau penjualan dan menyewakan peralatan yang ada. 

3. Perbaikan metode untuk meningkatkan hasil produksi. 

4. Mendesain ulang produk untuk memfasilitasi lebih banyak bahan yang 

ditransformasi. 

Isu kapasitas lainnya yang mungkin dihadapi manajemen yaitu  jika 

pola permintaan bersifat musiman atau mengikuti suatu siklus. Pada kasus 

semacam ini, manajemen mungkin merasa terbantu bila mendapatkan produk-

produk dengan pola yang saling melengkapi, yaitu produk-produk yang 

permintaannya berlawanan. 

Menurut , manajemen operasi 

menekankan pentingnya dimensi waktu kapasitas. Dari sudut pandangan ini, 

kapasitas pada umumnya dibedakan sebagai berikut : 

 

 

79 

 

1. Perencanaan kapasitas jangka panjang (long-range) – lebih dari satu tahun. 

Dimana sumber daya-sumber daya produktif memakan waktu lama untuk 

memperoleh atau menyelesaikannya, seperti bangunan, peralatan atau 

fasilitas. Perencanaan kapasitas jangka panjang memerlukan partisipasi 

dan persetujuan manajemen puncak. 

2. Perencanaan kapasitas jangka menengah (intermediate range) – rencana-

rencana bulanan atau kuartalan untuk 6 sampai 18 bulan yang akan datang. 

Dalam hal ini, kapasitas dapat bervariasi sebab  alternatif-alternatif seperti 

penarikan tenaga kerja, pemutusan kerja, peralatan-peralatan baru, 

subcontracting dan pembelian peralatan-peralatan bukan utama. 

3. Perencanaan kapasitas jangka pendek – kurang dari satu bulan. Ini 

dikaitkan pada proses penjadwalan harian atau mingguan dan menyangkut 

pembuatan penyesuaian-penyesuaian untuk menghapuskan ”variance” 

antara keluaran yang direncanakan dan keluaran nyata. Keputusan 

perencanaan mencakup alternatif-alternatif seperti kerja lembur, 

pemindahan personalia, penggantian routing produksi. 

 

B. Metode Transportasi 

, menyatakan bahwa 

metode transportasi merupakan teknik penyelesaian masalah transportasi. 

Sedangkan menurut , metode transportasi 

yaitu  suatu teknik riset operasi (operation research) yang dapat sangat 

membantu dalam pembuatan-pembuatan keputusan-keputusan lokasi pabrik 

 

 

80 

 

atau gudang. Metode ini terutama dipakai   bila perusahaan yang mempunyai 

beberapa pabrik dan beberapa gudang bermaksud menambah kapasitas atau 

pabriknya atau relokasi pelayanan dari setiap pabrik serta penambahan pabrik 

dan gudang baru. 

Secara teknis masalah-masalah metoda transportasi sebenarnya 

merupakan masalah-masalah khusus dari programasi linear (linier 

programming). Beberapa alternatif metode-metode untuk memecahkan 

masalah-masalah transportasi telah tersedia, yaitu antara lain metode sudut kiri 

atas (”northwest corner” atau ”stepping stone” method). MODI (Modified 

distribution method) dan VAM (Vogel’s approximation method). Metode 

transportasi memang suatu proses ”trial and error” tetapi dengan mengikuti 

aturan-aturan yang pasti sampai menghasilkan penyelesaian dengan biaya 

terendah. 

Masalah-masalah metode transportasi sering hanya 

mempertimbangkan biaya transportasi atau pengangkutan relatif, tetapi bila 

pabrik-pabrik yang berbeda menghasilkan biaya-biaya yang berbeda pula, 

maka dua biaya (biaya pabrik dan biaya transportasi) dapat dijumlahkan untuk 

mendapatkan biaya pengirimana relatif yang dipakai   dalam analisa. 

Metode transportasi atau distribusi menurut Manahan P. Tampubolon 

(2004 : h. 265) merupakan bentuk khusus dari pemecahan masalah 

memakai  program linier. Mengatasi permasalahan dengan program linier 

dengan mengikuti karakteristik permasalahan dari : 

 

 

81 

 

1. Sumber bahan baku (raw material) yang terbatas sehingga diperlukan 

alokasi dalam jumlah tertentu. 

2. Tujuan (destination), keterbatasan sistem transportasi untuk mengangkut 

bahan baku ke tempat tujuan (pabrik). 

3. Kesamaan unit bahan baku, kesamaan bahan baku didalam unit dan 

jumlah yang akan dipakai  . 

4. Biaya (cost), biaya untuk mengalokasikan bahan baku dari beberapa 

tempat ke tempat tujuan relatif konstan. 

, prosedur penyelesaian dengan 

memakai  metode transportasi dapat dilakukan melalui langkah-langkah 

sebagai berikut : 

1. Menyusun matriks transportasi atau distribusi awal. Matriks ini memuat 

informasi data secara lengkap sesuai dengan permasalahan yang dihadapi, 

apakah masalah minimisasi biaya atau maksimisasi keuntungan. 

2. Menyusun matriks distribusi awal yang seimbang. Langkah ini dilakukan 

apabila matriks awal pada langkah pertama menunjukkan 

ketidakseimbangan antara jumlah kapasitas dari berbagai sumber dengan 

permintaan berbagai tujuan. Apabila matriks awal sudah seimbang maka 

langsung pada langkah ketiga. 

3. Menentukan alokasi beban. Untuk masalah minimisasi biaya maka alokasi 

beban dapat langsung dilakukan dengan memakai  suatu metode yang 

ditentukan. Sedangkan untuk permasalahan maksimisasi keuntungan, 

maka sebelum menentukan alokasi beban ini  harus dibuat terlebih 

 

 

82 

 

dahulu matriks penyesuaian (adjusted matrix) dengan cara tertentu yang 

akan dijelaskan kemudian dalam penyelesaian kasus. 

4. Menentukan uji optimal dengan metode tertentu. Uji optimal dilakukan 

untuk mengetahui apakah soluasi optimal sudah tercapai atau belum 

dengan alokasi beban yang sudah ditentukan. Jika belum optimal, maka 

lakukan revisi dan hasil revisi kembali diuji. Demikian seterusnya hingga 

diperoleh hasil yang menunjukkan solusi dengan alokasi optimal. 

 

BAB VII 

LOKASI DAN PERENCANAAN TATA LETAK 

 

A. Pentingnya Lokasi yang Strategis  

, menyatakan bahwa 

lokasi sangat mempengaruhi biaya, baik biaya tetap maupun biaya variabel. 

Lokasi mempunyai pengaruh besar pada laba keseluruhan perusahaan. 

Misalnya biaya transportasi sendiri memakan biaya sampai dengan 25% dari 

harga jual produk (tergantung juga dengan produknya dan jenis produksi 

barang atau pelayanan jasa yang diberikan). Angka 25% ini berarti seperempat 

pendapatan total perusahaan dibutuhkan untuk menutup biaya pengangkutan 

bahan-bahan baku yang masuk dan barang jadi yang keluar. Biaya lain yang 

bisa dipengaruhi oleh letak lokasi diantaranya yaitu  pajak, upah, biaya bahan 

baku dan sewa. 

Sekali manajemen terikat untuk beroperasi di suatu lokasi tertentu, 

banyak biaya yang timbul dan sulit untuk dikurangi. Misalnya, bila lokasi 

pabrik baru berada di wilayah dengan biaya energi yang besar, maka 

manajemen yang baik dengan strategi penekanan biaya energi yang luar 

biasapun akan pasti beroperasi dengan merugi. Demikian pula dengan SDM, 

bila biaya tenaga kerja di lokasi mahal, kurang terlatih, atau etos kerjanya 

buruk, maka perusahaan tidak akan memperoleh keuntungan. Dengan 

demikian, kerja keras yang dilakukan manajemen untuk mencari lokasi 

fasilitas yang optimal merupakan investasi yang baik. 

 

 

84 

 

Keputusan strategi sering tergantung jenis bisnisnya. Untuk keputusan 

lokasi industri, strategi yang ditempuh biasanya yaitu  meminimisasi biaya, 

sedangkan pada bisnis eceran dan pelayanan jasa profersional, strategi yang 

dipakai   terfokus pada maksimisasi pendapatan. Meskipun begitu, strategi 

lokasi gudang, dapat dipertimbangkan sebagai kombinasi biaya dan kecepatan 

pengiriman. Secara umum, tujuan strategi lokasi yaitu  memaksimalisasi 

keuntungan dari lokasi ini . 

Keputusan lokasi relatif jarang dilakukan perusahaan, biasanya sebab  

permintaan telah melebihi kapasitas pabrik atau sebab  perubahan 

produktivitas tenaga kerja, kurs valuta asing, biaya dan sikap warga  

sekitar. Perusahaan mungkin juga merelokasi fasilitas manufaktur atau 

fasilitas jasa mereka sebab  adanya pergeseran permintaan konsumen.  

Pilihan-pilihan lokasi mencakup : (1) tidak pindah, tetapi memperluas 

fasilitas yang ada; (2) mempertahankan lokasi yang sekarang, tetapi 

menambahkan fasilitas lain di lokasi yang berbeda; atau (3) menutup fasilitas 

yang sekarang dan pindah ke lokasi lain. 

 

B. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Keputusan Lokasi 

(2001 : h. 205), memilih lokasi 

fasilitas menjadi semakin rumit dengan adanya globalisasi tempat kerja. 

Globalisasi terjadi sebab  perkembangan : (1) ekonomi pasar dan juga; (2) 

komunikasi internasional yang baik; (3) perjalanan (udara, laut, darat) dan 

pengangkutan barang yang lebih cepat serta lebih dapat diandalkan; (4) 

 

 

85 

 

semakin mudahnya arus kas antarnegara; dan (5) perbedaan biaya tenaga kerja 

yang tinggi. 

Banyak perusahaan yang kini mempertimbangkan akan membuka 

kantor, pabrik, toko atau bank baru di luar negara mereka sendiri. Keputusan 

lokasi sudah melewati batas negara. Sekali perusahaan memutuskan negara 

mana yang dipilih menjadi lokasi terbaik, selanjutnya perusahaan ini  

memfokuskan pada suatu wilayah dari negara itu beserta komunitasnya. Tahap 

akhir dalam proses keputusan lokasi yaitu  memilih lokasi spesifik dalam 

suatu komunitas. Perusahaan harus memilih satu lokasi yang paling cocok 

untuk pengangkutan dan penerimaan, penetapan zona, peralatan, ukuran dan 

biaya.  

Selain globalisasi, masih ada sejumlah faktor lain mempengaruhi 

keputusan lokasi. Diantaranya yaitu : 

1. Produktivitas tenaga kerja. Berkaitan dengan keputusan lokasi, 

pertimbangan manajemen mungkin dirangsang oleh rendahnya tingkat 

upah tenaga kerja di wilayah itu. Meskipun demikian, tidak hanya tingkat 

upah yang perlu dipertimbangkan, produktivitas pun harus menjadi bahan 

pertimbangan. Perbedaan produktivitas timbul di berbagai negara. Yang 

benar-benar menarik manajemen yaitu  perpaduan antara produktivitas 

dan tingkat upah. Karyawan yang kurang terlatih, berpendidikan rendah, 

atau dengan kebiasaan bekerja yang buruk bukan merupakan hal yang baik 

bagi perusahaan, walaupun upah tenaga kerjanya rendah. Demikian pula, 

karyawan yang tidak dapat atau sering mangkir di tempat kerjanya tidak 

 

 

86 

 

akan menjadi keputusan yang baik, walaupun upahnya rendah. Biaya 

tenaga kerja per unit terkadang disebut kandungan tenaga kerja dari 

produk. 

2. Kurs valuta asing. Walaupun tingkat suku bunga dan produktivitas 

mungkin membuat berbagai negara terlihat ekonomis, tingkat valuta asing 

yang tidak diinginkan dapat menghapuskan penghematan yang telah 

terjadi. Meskipun demikian, kadang kala perusahaan dapat mengambil 

keuntungan dari tingkat kurs tertentu yang dianggap baik dengan 

merelokasi atau mengekspor ke negara asing. Namun, nilai dari mata uang 

asing di berbagai negara terus menerus berfluktuasi. 

3. Biaya. Biaya lokasi yang dapat dibagi ke dalam 2 (dua) kategori yaitu 

biaya yang terlihat dan biaya yang tidak terlihat. Biaya terlihat yaitu  

biaya-biaya yang langsung dapat diidentifikasi dan secara tepat ditentukan 

jumlahnya. Biaya-biaya ini mencakup biaya tenaga kerja, biaya utiliti, 

bahan baku, pajak, penyusutan, dan biaya-biaya lain yang dapat 

diidentifikasi oleh manajemen dan bagian akuntansi. Selain itu, biaya-

biaya seperti transportasi bahan baku, transportasi barang jadi, dan 

membangun pabrik merupakan unsur-unsur biaya lokasi keseluruhan. 

Biaya tidak terlihat yaitu  biaya-biaya yang tidak mudah ditentukan 

angkanya. Biaya-biaya ini mencakup kualitas pendidikan, fasilitas 

angkutan umum, sikap warga  terhadap industri dan terhadap 

perusahaan itu sendiri, mutu dan sikap karyawan yang akan dipekerjakan. 

Termasuk juga, mutu variabel hidup, seperti iklim dan kelompok-

 

 

87 

 

kelompok olahraga, yang mungkin mempengaruhi proses rekrutmen yang 

dilakukan oleh bagian personalia. 

4. Sikap. Sikap dari pemerintah pusat, daerah dan lokal terhadap kepemilikan 

oleh swasta, penetapan zona dan polusi serta stabilitas karyawan mungkin 

akan terus berubah. Sikap pemerintah pada saat kepiutusan lokasi dibuat 

mungkin tidak bertahan lama. Terlebih lagi, manajemen mungkin akan 

menemukan bahwa sikap-sikap demikian ini terlihat dapat dipengaruhi 

oleh kepemimpinan. 

T. , menyatakan bahwa secara umum 

faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam pemilihan lokasi perusahaan 

yaitu : 

1. Lingkungan warga . Kesediaan warga  suatu daerah menerima 

segala konsekuensi, baik konsekuensi positif maupun negatif didirikannya 

suatu pabrik di daerah ini  merupakan suatu syarat penting. 

Perusahaan perlu memperhatikan nilai-nilai lingkungan dan ekologi 

dimana perusahaan akan berlokasi, sebab  pabrik-pabrik sering 

memproduksi limbah dalam berbagai bentuk air, udara, atau limbah zat 

padat yang tercermar, dan sering menimbulkan suara bising. Dilain pihak, 

warga  membutuhkan industri atau perusahaan sebab  menyediakan 

berbagai lapangan pekerjaan dan uang yang dibawa industri ke 

warga . Lingkungan warga  yang menyenangkan bagi kehidupan 

para karyawan dan eksekutif juga memungkinkan mereka melakukan 

pekerjaan dengan lebih baik. Tersedianya fasilitas sekolah, rekreasi, 

 

 

88 

 

kegiatan-kegiatan budaya dan olahraga yaitu  bagian penting dari 

keputusan ini. 

2. Kedekatan dengan pasar. Dekat dengan pasar akan membuat perusahaan 

dapat memberikan pelayanan yang lebih baik kepada para langganan, dan 

sering mengurangi biaya distribusi. Perlu dipertimbangkan juga apakah 

pasar perusahaan ini  luas ataukah hanya melayani sebagian kecil 

warga , produk mudah rusak atau tidak, berat produk dan proporsi 

biaya distribusi barang jadi pada total biaya. Prusahaan besasr dengan 

jangkauan pasar yang luas, dapat mendirikan pabrik-pabriknya di banyak 

tempat yang tersebar untuk mendekati pasar. 

3. Tenaga kerja. Dimanapun lokasi perusahaan, harus mempunyai tenaga 

kerja, sebab  itu cukup tersedianya tenaga kerja merupakan hal yang 

mendasar. Bagi banyak perusahaan sekarang kebiasaan dan sikap calon 

pekerja suatu daerah lebih dari keterampilan dan pendidikan, sebab  jarang 

perusahaan yang dapat menemukan tenaga kerja baru yang telah siap pakai 

untuk pekerjaan yang sangat bervariasi dan tingkat spesialisasi yang 

sangat tinggi, sehingga perusahaan harus menyelenggarakan program 

latihan khusus bagi tenaga kerja baru. Orang-orang dari suatu daerah dapat 

menjadi tenaga kerja yang lebih baik dibanding dari daerah lain, seperti 

tercermin pada tingkat absensi yang berbeda dan semangat kerja mereka. 

Disamping itu, penarikan tenaga kerja, kuantitas dan jarak, tingkat upah 

yang berlaku, serta persaingan antar perusahaan dalam memperebutkan 

tenaga kerja yang berkualitas tinggi, perlu diperhatikan perusahaan. 

 

 

89 

 

4. Kedekatan dengan bahan mentah dan supplier. Apabila bahan mentah 

berat dan susut cukup besar dalam proses produksi maka perusahaan lebih 

baik berlokasi dekat bahan mentah. Tetapi bila produk jadi lebih berat, 

besar dan bernilai rendah maka lokasi dipilih sebaliknya. Begitu juga bila 

bahan mentah lekas rusak, lebih baik dekat bahan mentah. Lebih dekat 

dengan bahan mentah dan para penyedia (supplier) memungkinkan suatu 

perusahaan mendapatkan pelayanan supplier yang lebih baik dan 

menghemat biaya pengadaan bahan. 

5. Fasilitas dan biaya transportasi. Tersedianya fasilitas transportasi baik 

lewat darat, udara dan air akan melancarkan pengadaan faktor-faktor 

produksi dan penyaluran produk perusahaan. Pentingnya pertimbangan 

biaya transportasi tergantung sumbangannya terhadap total biaya. Untuk 

banyak perusahaan perbedaan biaya transportasi tidak sepenting perbedaan 

upah tenaga kerja. Tetapi, bagaimanapun juga, biaya transportasi tidak 

dapat dihilangkan dimanapun perusahaan berlokasi, sebab  produk 

perusahaan harus disalurkan dari produsen bahan mentah ke pemakai 

akhir, jadi, fasilitas seharusnya berlokasi diantara sumber bahan mentah 

dan pasar yang meminimumkan biaya transportasi. Dekat dengan bahan 

mentah akan mengurangi biaya pengangkutan bahan mentah, tetapi biaya 

pengangkutan pengiriman produk jadi meningkat. Sebaliknya, lokasi dekat 

pasar akan menghemat biaya pengangkutan produk jadi tetapi menaikkan 

biaya pengangkutan bahan mentah. 

 

 

90 

 

6. Sumber daya-sumber daya (alam) lainnya. Perusahaan-perusahaan seperti 

pabrik kertas, baja, karet, kulit, gula, tenun, pemrosesan makanan, 

alumunium dan sebagainya sangat memerlukan air dalam kuantitas yang 

besar. Selain itu hampir setiap industri memerlukan baik tenaga yang 

dibangkitkan dari aliran listrik, disel, air, angin dan lain-lain. Oleh sebab 

itu perlu diperhatikan tersedianya sumber daya-sumber daya (alam) 

dengan murah dan mencukupi. 

Faktor-faktor lokasi menurut , 

sebagai berikut : 

1. Jarak dari lokasi ke sumber bahan baku maupun ke pasar penjualan 

produk. Dalam memperhatikan jarak ini, kaitannya tidak saja ditujukan 

kepada jarak yang dekat atau yang tidak menimbulkan ongkos angkutnya, 

tetapi harus memperhatikan juga jenis, sifat-sifat bahan baku maupun 

produk yang diproduksi. 

2. Sumber-sumber yang diperlukan untuk pelaksanaan sistem operasional 

seperti : 

a. Lahan untuk bangunan (kantor dan pabrik), bagaimana jenis dan 

harganya. 

b. Bahan penolong dan pembantu didalam melaksanakan sistem 

operasional. 

c. Tenaga kerja, bagaimana kualitas maupun kuantitasnya. 

d. Fasilitas transportasi dan komunikasi yang ada dan tersedia. 

 

 

91 

 

3. Kondisi lingkungan yang dapat menunjang efektivitas dan efisiensi, serta 

kelancaran sistem operasional, seperti : 

a. Biaya konstruksi dan jasa. 

b. Tanggapan budaya dan warga  setempat dimana lokasi akan 

ditentukan. 

c. Bagaimana peraturan pemerintah, sistem pajak, master plan di lokasi 

yang dipilih ini . 

d. Aspek-aspek penunjang tingkat kehidupan, seperti iklim, perumahan, 

tempat ibadah, tempat rekresi dan belanja, sekolah dan lain-lain. 

 

C. Metode Evaluasi Alternatif Lokasi 

Menurut , dalam pemilihan 

lokasi tertentu (plant site), ada beberapa metode analisis yang dipergunakan, 

antara lain : 

1. Metode penilaian hasil (values) 

Dalam penilaian ini, semua faktor yang dianggap penting dinilai untuk 

masing-masing lokasi, kemudian yang mempunyai nilai (values) yang 

tertinggi yang dipilih. Faktor yang dianggap penting untuk dinilai untuk 

masing-masing lokasi misalnya ada 6 (enam) faktor yaitu market, 

transportation, raw material, worker, energy dan  season condition. 

 

 

 

 

 

92 

 

2. Metode perbandingan biaya (cost comparison) 

Menurut metode ini, pemilihan suatu lokasi (plant site) yaitu  dengan 

membandingkan biaya-biaya dalam memilih lokasi, seperti biaya harga 

bahan pembantu, biaya pengolahan dan biaya distribusi. 

Biaya bahan pembantu yang dipakai   untuk menyelesaikan satu unit 

produksi seperti packing atau volume output untuk satu unit waktu (hari, 

minggu, bulan). Biaya-biaya ini diperoleh untuk setiap lokasi yang telah 

dipertimbangkan sebagai dasar membandingkan beberapa lokasi dan 

menentukan keuntungan relatif (relative adventage) untuk masing-masing 

lokasi. 

Biaya pengolahan akan meliputi seluruh biaya operasional ditambah 

biaya-biaya yang perlu dipertimbangkan, seperti biaya gedung, tanah dan 

pajak. 

Biaya distribusi mungkin agak sulit diestimasi, tetapi dengan pengalaman-

pengalaman sebelumnya dapat dipakai   sebagai patokan pada suatu 

market area, yang akan menentukan ketepatan yang dapat dipercaya. 

3. Analisis ekonomis (economic analysis) 

Analisis ekonomis (economic analysis) terdiri dari : 

a. Metode faktor peringkat (factor rating method) 

Metode faktor peringkat yang penting diperhatikan yaitu  : 

1) Biaya tenaga kerja (termasuk upah, organisasi tenaga kerja dan 

produktivitas). 

 

 

93 

 

2) Kapasitas tenaga kerja (termasuk sikap, umur, sumber tenaga kerja 

dan kemampuan). 

3) Ketergantungan terhadap bahan baku dan pemasok (supplier). 

4) Keterbatasan pemasaran. 

5) Kebijakan perpajakan pemerintah. 

6) Regulasi/peraturan tentang lingkungan. 

7) pemakaian  (bahan bakar, air dan biaya-biaya pengadaaannya). 

8) Biaya tambahan (tanah, pengembangan, parkir, sistem 

pengendalian limbah). 

9) Kapasitas transportasi (kereta api, angkutan udara, laut dan jalan 

raya). 

10) Kualitas kehidupan dari warga  (tingkat pendidikan, biaya 

hidup, biaya kesehatan, olah raga, aktivitas budaya, transportasi, 

perumahan, fasilitas rumah ibadah). 

11) Nilai tukar mata uang (tingkat pertukaran, stabilitasnya). 

12) Kualitas pemerintahan (termasuk stabilitas politik dan ekonomi 

dan tanggapan terhadap perkembangan dunia usaha, termasuk 

globalisasi). 

Apabila faktor-faktor ini dapat diidentifikasi, maka pemilihan suatu 

lokasi tertentu tergantung rating tertinggi yang menjadi pilihan. 

 

b. Analisis pulang pokok 

Metode ini dipakai   untuk menentukan lokasi berdasarkan 

pertimbangan atas biaya-biaya yang timbul sebab  proses konversi dan 

penerimaan (revenue). Lokasi yang dipilih yaitu  lokasi yang 

memberikan keuntungan yang lebih besar, walaupun biaya tetap 

masing-masing lokasi akan berbeda, termasuk total seluruh biaya yang 

dikeluarkan untuk melakukan investasi di lokasi tertentu. 

Menghitungnya dapat dipakai   rumus : 

            Fc 

BEP = 

        R/u – Vc 

Dimana : 

BEP = Break Event Point 

Fc    = Fix Cost 

R/u    = Penerimaan per unit output 

Vc     = Biaya variabel 

c. Metode median sederhana (centre of gravity method) 

Metode ini dipakai   untuk menentukan lokasi baru dengan 

memperhitungkan jarak antara bahan baku maupun produk yang akan 

dijual setiap tahunnya, dimana jarak angkut dipengaruhi biaya 

transport. Dengan demikian, pemilihan lokasi baru akan lebih 

dititikberatkan kepada jarak angkut yang memerlukan biaya transport 

terkecil. Metode ini menggambarkan bahwa muatan diangkut pada 

jalur persegi panjang tanpa mengenal arah diagonal, artinya gerakan 

 

 

95 

 

angkutan hanya dibuat ke barat, ke timur dan atau selatan, utara. 

Metode ini dapat dipakai   rumus, yaitu : 

             n 

BT =   Ci. Li. Di 

          i = 1 

 

Dimana :  

BT = Biaya transport 

Ci  = Biaya angkut per satuan jarak (i=1, i=2....n) 

Li  = Jumlah muatan per tahun dari lokasi yang ada ke lokasi baru 

Di  = X – Xi + Y - Yi 

Variabel X dan Y dalam persamaan di atas (Di) menunjukkan 

koordinat untuk menentukan lokasi baru. Oleh sebab  itu, yang perlu 

dicari yaitu  nilai untuk X dan Y dalam rangka menentukan lokasi 

baru. Nilai yang dipilih tentu saja nilai yang kecil (biaya transport yang 

minim). Untuk mencari nilai-nilai ini  diperlukan 3 (tiga) langkah 

yaitu : 

1) Menentukan nilai median seluruh jumlah muatan. 

2) Mencari nilai koordinat X dari fasilitas yang sudah ada yang 

mengirim/menerima muatan median. 

3) Mencari nilai koordinat Y dari fasilitas yang sudah ada yang 

mengirim/menerima muatan median. 

d. Model transportasi (transportation model) 

Tujuan dari model transportasi yaitu  untuk membandingkan beberapa 

aspek biaya transportasi dari sumber bahan baku (resources) ke pusat 

 

 

96 

 

produksi (manufacture) dan dari manufaktur ke pasar pelanggan 

(customer’s market). Yang menjadi dasar pertimbangan yaitu  lokasi 

strategis yang menciptakan biaya transportasi yang paling minim 

(efficient). 

Untuk memecahkan permasalahan dapat dilakukan dengan teknik 

linear programming (LP) untuk menentukan lokasi dengan biaya yang 

paling minimum. 

, menyatakan ada  4 

(empat) metode penting yang dipakai   untuk menyelesaikan masalah-

masalah lokasi yaitu : 

1. Metode pemeringkatan faktor. Metode ini sangat sering dipakai   sebab  

mencakup variasi faktor yang sngat luas, mulai dari pendidikan, rekreasi 

sampai keahlian tenaga kerja. Metode pemeringkatan faktor mempunyai 6 

(enam) tahap yaitu : 

a. Mengembangkan daftar faktor-faktor terkait. 

b. Menetapkan bobot pada setiap faktor untuk mencerminkan seberapa 

jauh faktor itu penting bagi pencapaian tujuan perusahaan. 

c. Mengembangkan suatu skala untuk setiap faktor. 

d. Meminta manajer menentukan skor setiap lokasi untuk setiap faktor, 

dengan memakai  skala yang telah dikembangkan pada tahap 3. 

e. Mengalikan skor itu dengan bobot dari setiap faktor, dan menentukan 

jumlah total untuk setiap lokasi. 

 

 

97 

 

f. Membuat rekomendasi yang didasarkan pada skor laba maksimal, 

dengan juga mempertimbangkan hasil dari pendekatan kuantitatif. 

2. Analisis titik-impas lokasi. Analisis titik-impas lokasi merupakan 

pemakaian  analisis biaya-volume produksi untuk membuat suatu 

perbandingan ekonomis terhadap alternatif-alternatif lokasi. Dengan 

mengidentifikasi biaya variabel dan biaya tetap serta membuat grafik 

kedua biaya ini untuk setiap lokasi, kita dapat menentukan alternatif mana 

yang biayanya paling rendah. Analisis titik-impas lokasi dapat dilakukan 

secara matematik atau secara grafik. Pendekatan grafiknya mempunyai 

keuntungan dengan memberikan kisaran jumlah yang membuat setiap 

lokasi dapat dipilih. Tiga tahap dalam analisis titik-impas yaitu : 

a. Tentukan biaya tetap dan biaya variabel untuk setiap lokasi. 

b. Plot biaya untuk setiap lokasi, dengan biaya pada garis vertikal dan 

volume produksi tahunan pada garis horizontal di grafik itu. 

c. Pilih lokasi yang biaya totalnya paling rendah, untuk setiap volume 

produksi yang diinginkan. 

3. Metode pusat-gravitasi. Metode pusat-gravitasi merupakan teknik 

matematika dalam menemukan lokasi pusat distribusi yang akan 

meminimisasi biaya distribusi. Dalam menemukan lokasi yang terbaik 

untuk menjadi pusat distribusi, metode ini memperhitungkan lokasi pasar, 

volume barang yang dikirim ke pasar itu dan biaya pengangkutan. Metode 

pusat gravitasi mengasumsikan bahwa biaya secara langsung bersifat 

proporsional dengan jarak dan banyaknya barang yang diangkut. Lokasi 

 

 

98 

 

yang ideal yaitu  lokasi yang membuat jarak tertimbang antara gudang 

dan outlet pengecernya menjadi minimal, jarak ini diberi bobot sesuai 

dengan banyaknya kontainer yang diangkut. 

4. Model transportasi. Tujuan dari model transportasi yaitu  untuk 

menentukan pola pengangkutan yang terbaik dari beberapa titik penawaran 

(pasokan/sumber) ke beberapa titik permintaan (tujuan) agar dapat 

meminimalkan produksi total dan biaya transportasi. Setiap perusahaan 

dengan jaringan titik penawaran-permintaan menghadapi masalah seperti 

ini. Walaupun teknik pemrograman linear dapat dipakai   untuk 

menyelesaikan masalah sejenis ini, telah dikembangkan algoritma yang 

lebih efisien, special-purpose, untuk mengembangkan aplikasi 

transportasi. Model transportasi menemukan pemecahan awal yang layak 

dan kemudian membuat peningkatan bertahap sampai tercapai pemecahan 

yang optimal. 

 

D. Pengertian Desain Tata Letak 

Tata letak (layout) yaitu  susunan letak fasilitas operasional 

perusahaan, baik yang ada didalam bangunan maupun di luar. Layout yang 

tepat menunjukkan ciri-ciri adanya penyesuaian tata letak fasilitas operasional 

terhadap jenis produk dan proses konversi. Pengaruh layout yang tepat bagi 

perusahaan yaitu  peningkatan produktivitas perusahaan. Perihal ini  

disebabkan arus barang yang akan diproses, dan selanjutnya masuk ke dalam 

pemrosesan sampai menjadi produk akhir dapat berjalan dengan lancar. Aspek 

 

 

99 

 

lain, karyawan yang langsung terlibat didalam permrosesan dapat bergerak 

leluasa tanpa takut akan kemungkinan terjadi kecelakaan, sehingga mereka 

bekerja dengan tenang dan aman. 

(2001 : h. 272), tata letak 

(layout) merupakan salah satu keputusan yang menentukan efisiensi operasi 

perusahaan dalam jangka panjang. Tata letak memiliki berbagai implikasi 

strategis sebab  tata letak menentukan daya saing perusahaan keluarga dalam 

hal kapasitas, proses, fleksibilitas, dan biaya, serta mutu kehidupan kerja. Tata 

letak yang efektif dapat membantu perusahaan mencapai hal-hal berikut ini : 

1. Pemanfaatan yang lebih besar atas ruangan, peralatan dan manusia. 

2. Arus informasi, bahan baku dan manusia yang lebih baik. 

3. Lebih memudahkan konsumen. 

4. Peningkatan moral karyawan dan kondisi kerja yang lebih aman. 

Tujuan dari strategi tata letak yaitu  untuk mengembangkan tata letak 

yang ekonomis yang dapat membantu pencapaian keempat hal di atas 

sementara tetap memenuhi kebutuhan perusahaan untuk bersaing. 

Menurut Manahan P. Tampubolon (2004 : h. 150), untuk memutuskan 

strategi layout perlu diperhatikan desain layout, yang diikuti usaha : 

1. Pemanfaatan secara maksimal serta ruangan atau tempat, mesin-mesin dan 

peralatan dan pekerja. 

2. Pengembangan arus informasi, bahan baku dan sumber tenaga kerja. 

3. Menjaga perubahan moral pekerja, menjaga kondisi kerja yang kondusif. 

 

 

 

100 

 

4. Mengantisipasi perubahan interaksi dari pelanggan. 

5. Fleksibel (bagaimana layout yang ada sekarang harus siap untuk berubah). 

 

E. Jenis Tata Letak Posisi Tetap 

Tipe dasar layout yaitu  tempat atau bentuk dari mekanisme suatu 

perusahaan apakah service center, apakah manufakture maupun usaha 

perbankan (banking). Semuanya tergantung dari mesin dan peralatan yang 

dipakai   untuk proses konversi dan merupakan susunan suatu ruang dari 

sumber-sumber fisik untuk menghasilkan suatu produk. (Manahan P. 

Tampubolon, 2004 : h. 151). 

(2001 : h. 273), tata letak yang 

efektif mendukung arus bahan baku, manusia dan informasi, dalam dan 

diantara wilayah. Tujuan manajemen yaitu  untuk mengatur sistem ini  

(tata letak) sedemikian rupa supaya sistem mampu berorientasi dengan 

efektivitas dan efisiensi yang tinggi. Untuk mencapai tujuan tata letak ini, ada 

berbagai pendekatan yang telah dikembangkan yaitu sebagai berikut : 

1. Tata letak dengan posisi-tetap : memenuhi kebutuhan tata letak untuk 

proyek-proyek yang besr dan sangat memakan tempat. 

2. Tata letak yang berorientasi pada proses : menyangkut produksi yang 

jumlah produknya kecil, namun banyak variasinya (disebut juga produksi 

terputus atau job shop). 

3. Tata letak kantor : menempatkan pekerja, perlengkapan mereka, dan ruang 

(kantor) bagi mereka agar informasi dapat berjalan dengan lancar. 

 

 

101 

 

4. Tata letak retail/sektor jasa : mengalokasikan tempat untuk rak-rak dan 

memberikan tanggapan pada perilaku konsumen. 

5. Tata letak gudang : merupakan paduan antara ruang dan penanganan bahan 

baku. 

6. Tata letak yang berorientasi pada produk : mengusahakan pemanfaatan 

maksimal atas karyawan dan mesin-mesin pada produksi yang berulang 

atau berkelanjutan. 

 

F. Tata Letak yang Berorientasi pada Proses 

(2001 : h. 275), tata letak yang 

berorientasi proses dapat secara bersamaan menangani berbagai barang atau 

jasa. Bahkan, tata letak ini paling efisien bila memproduksi produk yang 

pembuatannya berbeda-beda atau bila menangani konsumen dengan 

kebutuhan yang berbeda-beda. Tata letak yang berorientasi proses biasanya 

merupakan strategi jumlah produksi kecil, dengan variasi yang besar.  

Keuntungan terbesar dari tata letak yang berorientasi proses adala 

fleksibilitasnya dalam menetapkan peralatan dan tenaga kerja. Kerusakan satu 

mesin, misalnya, tidak perlu menghambat seluruh proses; pekerjaan dapat 

ditransfer ke mesin-mesin lain yang ada di departemen. Tata letak yang 

berorientasi pada proses juga terutama bagus untuk menangani produksi suku 

cadang dalam kumpulan atau job lot kecil, dan produksi berbagai suku cadang 

dengan berbagai ukuran dan berbagai bentuk. 

 

 

102 

 

Kerugian dari tata letak yang berorientasi proses yaitu  pemakaian  

peralatan yang general-purpose (peralatan dapat dipakai   untuk bermacam-

macam tujuan). Pemesanan memerlukan waktu yang lebih lama dan uang 

yang lebih banyak untuk bergerak didalam sistem sebab  penjadwalan, 

pemasangan dan penanganan bahan baku yang sulit. Tambahan pula, 

diperlukan lebih banyak keahlian tenaga kerja dan persediaan barang-dalam-

proses sebab  ketidakseimbangan yang lebih besar dalam proses produksi. 

Keahlian tenaga kerja yang tinggi menuntut peningkatan tingkat pelatihan dan 

pengalaman yang dibutuhkan; bertambahnya barang-dalam-proses 

memperbesar investasi.   

Dalam perencanaan tata letak proses, taktik yang paling umum dipakai 

yaitu  mengatur departemen atau pusat kerja dalam lokasi-lokasi yang paling 

ekonomis. Pada banyak fasilitas, penempatan optimal dengan lokasi yang 

paling ekonomis ini berarti minimisasi biaya penanganan bahan baku. 

Perencanaan tata letak proses mencakup penempatan departemen-departemen 

yang arus unit produk atau manusia antar-departemennya deras. Biaya 

penanganan bahan baku dengan pendekatan ini tergantung pada : 

1. Jumlah muatan (atau manusia) yang akan dipindahkan selama periode 

waktu tertentu diantara dua departemen. 

2. Biaya antar-departemen yang berkaitan dengan jarak. 

ada  kasus khusus tata letak yang berorientasi proses yaitu sel 

kerja. Sebuah sel kerja memerlukan mesin yang biasanya akan disebar ke 

berbagai departemen proses dan kemudian diatur menjadi kelompok-

 

 

103 

 

kelompok kecil sehingga keuntungan sistem yang berorientasi pada produk 

dapat diciptakan pada kumpulan unit produk atau sekelompok kumpulan 

produk tertentu. Sel kerja ini dibangun mendekati/mengelilingi produknya. 

Keuntungan sel kerja yaitu  : 

1. Mengurangi persediaan barang-dalam-proses sebab  sel kerja dibuat untuk 

memberikan arus yang seimbang dari satu mesin ke mesin lainnya. 

2. Ruang lantai yang dibutuhkan berkurang sebab  lebih sedikit ruang gerak 

yang diperlukan antara mesin-mesin ini  untuk menempatkan 

persediaan barang-dalam-proses di atas. 

3. Menurunkan persediaan bahan baku dan barang jadi sebab  berkurangnya 

barang-dalam-proses memungkinkan pergerakan bahan baku yang lebih 

pesat melalui sel-sel kerjanya. 

4. Menurunkan biaya tenaga kerja langsung sebab  arus bahan baku yang 

lebih baik dan penjadwalan yang lebih tepat. Dihasilkan cukup besar 

penurunan waktu yang diperlukan untuk bergerak dari satu tempat ke 

tempat lain dan dari satu kumpulan unit produk dalam satu kelompok ke 

yang lainnya. 

5. Rasa partisipasi karyawan yang meningkat dalam organisasi itu dan 

terhadap produk yang dihasilkan sebab  karyawan menerima lebih banyak 

tanggung jawab mengenai kualitas, sebab  masalah-masalah kualitas dapat 

secara langsung diidentifikasikan dengan sel kerja dan karyawan itu 

sendiri. 

 

 

104 

 

6. Meningkatkan pemanfaatan peralatan dan mesin-mesin sebab  

penjadwalan yang lebih baik dan arus bahan baku yang lebih cepat. 

7. Mengurangi investasi untuk mesin dan peralatan sebab  pemanfaatan 

fasilitas yang baik menurunkan jumlah mesin, peralatan dan alat-alat kerja. 

Persyaratan diadakannya produksi seluler mencakup : 

1. Kode teknologi kelompok atau yang sejenisnya. 

2. Tingkat pelatihan dan fleksibilitas karyawan yang tinggi. 

3. Karyawan-karyawan yang mendukung atau fleksibel dan imajinatif untuk 

membangun awal sel kerja. 

Bila suatu perusahaan telah mengidentifikasi sekumpulan besar produk 

yang serupa dan permintaannya stabil dan dalam jumlah yang cukup, maka 

mungkin dapat dibentuk pusat kerja terfokus. Sebuah pusat kerja terfokus 

memindahkan produksi dari fasilitas yang bertujuan umum, dan berorientasi 

pada proses ke sebuah sel kerja yang besar. Sel kerja yang besar ini mungkin 

merupakan bagian dari pabrik yang ada, dalam hal ini sel kerja ini  

disebut pusat kerja terpusat. Atau sel kerja itu bisa dipisah dan dinamakan 

pabrik terpusat. Istilah pabrik terpusat dapat juga merujuk kepada fasilitas 

yang memfokuskan pada cara-cara tertentu selain dengan lini produk atau tata 

letak. 

 

G. Tata Letak Kantor 

(2001 : h. 283), kriteria 

pendekatan yang rasional terhadap tata letak kantor dalam konteks arus kantor 

 

 

105 

 

itu sama dengan kriteria untuk memproduksi barang-barang berwujud. 

Artinya, dapat diatur di sekitar proses atau produknya. Meskipun demikian, di 

kebanyakan organisasi ada kriteria tengah dimana sebagai contoh, departemen 

piutangnya menangani piutang, departemen pemesanannya menangani 

pesanan yang masuk, dan departemen utangnya menangani akibat pembelian 

dan tagihan lainnya. Kriteria tengah ini dapat dianggap sebagai organisasi 

seluler yang diatur dan diatur ulang selagi prosedur dan jumlah produksi 

berubah. Pengaturan ulang kantor yang dilakukan secara berkala menunjukkan 

fleksibilitas hubungan seluler ini. 

Ada pertimbangan-pertimbangan tata letak tambahan (beberapa dapat 

diterapkan di pabrik maupun kantor). Pertimbangan-pertimbangan tambahan 

ini berkaitan dengan kerja kelompok, wewenang dan status. Keputusan 

mengenai tata letak merupakan perpaduan seni dan ilmu. Sisi ilmiah dari 

keputusan ini, arus kertas di sebuah kantor, dapat dianalisis dengan cara yang 

sama seperti arus komponen di tata letak proses. 

Dua trend besar yaitu pertama, teknologi seperti telepon seluler, pager, 

faksimili, internet, kantor di rumah, komputer laptop dan PDA (personal 

digital assistant), saat  informasi dipindahkan secara elektronik 

memungkinkan fleksibilitas tata letak yang semakin meningkat. Kedua, virtual 

companies (perusahaan maya) menciptakan kebutuhan dinamis atas ruang 

gerak dan pelayanan. Kedua perubahan ini menuntut lebih sedikit karyawan 

kantor di lokasi. 

 

 

 

106 

 

H. Tata Letak Toko Retail (Eceran) 

(2001 : h. 284), tata letak toko 

eceran didasarkan pada pemikiran bahwa penjualan yang terjadi bervariasi 

tergantung sejauh mana produk dapat menarik perhatian konsumen. Oleh 

sebab itu, kebanyakan manajer operasi toko eceran mencoba memamerkan 

produknya sebanyak mungkin kepada konsumen. Ada 5 (lima) ide yang 

berguna dalam menentukan pengaturan yang menyeluruh dari banyak toko : 

1. Tempatkan produk-produk yang paling banyak dibeli di sekitar batas luar 

toko. 

2. Gunakan lokasi-lokasi yang strategis untuk produk-produk yang dibeli 

cenderung sebab  keinginan hati dan marginnya besar. 

3. Tempatkan barang yang dikenal di dunia jual beli sebagai “produk kuat”-

produk yang dapat menjadi alasan utama konsumen berbelanja- di kedua 

sisi lorong toko, dan sebarkan ke berbagai tempat agar produk-produk lain 

dapat terlihat. 

4. Gunakan lokasi buntut lorong sebab  tingkat pertontonannya tinggi sekali. 

5. Pertahankan citra toko dengan memilih secara hati-hati penempatan posisi 

departemen yang akan menjadi awal perbelanjaan konsumen. 

Sekalipun tata letak keseluruhan toko eceran telah ditentukan, produk-

produk yang ada harus diatur untuk dijual. Untuk pengaturan ini, banyak hal 

yang harus dipertimbangkan. Meskipun demikian, tujuan utama dari tata letak 

toko eceran yaitu  untuk memaksimisasi profitabilitas per meter persegi dari 

ruang untuk rak-rak yang ada. Produk-produk yang mahal dapat memberikan 

 

 

107 

 

hasil penjualan yang lebih besar, tetapi keuntungan per meter perseginya 

mungkin lebih kecil. Tersedianya sejumlah program komputer yang ada 

membantu manajer dalam mengevaluasi profitabilitas dari berbagai produk. 

 

I. Tata Letak Pergudangan dan Penyimpanan 

(2001 : h. 285), tujuan dari tata 

letak pergudangan yaitu  menemukan paduan yang optimal antara biaya 

penanganan barang dan ruangan gudang. Konsekuensinya, tugas manajemen 

yaitu  memaksimisasi pemanfaaatan “kotak” total dari gudang yang ada – 

dalam arti, memanfaatkan dengan volume penuh sementara mempertahankan 

biaya penanganan bahan baku yang rendah. Biaya penanganan bahan baku 

sebagai semua biaya yang berhubungan dengan transportasi pengangkutan ke 

gudang, penyimpanan dan transportasi pengangkutan ke luar gudang. Biaya-

biaya ini mencakup peralatan, manusia, bahan baku, pengawasan, asuransi dan 

penyusutan. Tata letak pergudangan yang efektif harus, meminimisasi jumlah 

dari seluruh daya yang dihabiskan usaha mencari dan memindahkan bahan 

baku serta kerusakan bahan baku itu sendiri. Keragaman produk yang 

disimpan serta jumlah produk yang “diambil” mempunyai pengaruh langsung 

paa tata letak yang optimal. Sebuah gudang yang menyimpan jenis produk 

sedikit lebih dapat dipadati daripada gudang yang menyimpan berbagai 

produk. Manajemen pergudangan yang modern dalam beberapa kasus 

merupakan, prosedur otomatis yang memanfaatkan tongkat-tongkat penumpuk 

 

 

108 

 

otomatis, ban berjalan, dan alat kendali canggih yang mengatur arus bahan 

baku. 

Komponen tata letak pergudangan yang penting yaitu  hubungan 

antara wilayah penerimaan (dimana muatan dikeluarkan) dan wilayah 

pemuatan (dimana muatan dimasukkan). Desain fasilitasnya tergantung jenis 

dari barang-barang muatan yang dikeluarkan, dari mana barang-barang 

muatan itu dikeluarkan, dan dimana barang-barang muatan itu dikeluarkan. Di 

beberapa perusahaan, fasilitas penerimaan dan pemuatan, atau dermaga, 

sebagaimana fasilitas ini biasa disebut, berada di satu wilayah-kadangkala 

perusahaan ini menerima muatan di pagi hari, dan memasukkan muatan di 

sore hari. 

 

J. Tata Letak yang Berorientasi Pada Produk 

(2001 : h. 286), tata letak yang 

berorientasi pada produk diatur disekitar sebuah produk atau sekelompok 

produk yang jumlah produksinya besar, namun variasinya sedikit. Asumsi 

yang diambil yaitu  : 

1. Jumlah produksi cukup untuk pemanfaatan yang tinggi atas peralatan yang 

ada. 

2. Permintaan produk cukup stabil untuk membenarkan investasi yang besar 

pada peralatan-peralatan khusus. 

3. Produknya standar atau mendekati satu tahap dari siklus hidupnya 

sehingga membenarkan investasi pada peralatan khusus. 

 

 

109 

 

4. Pasokan bahan mentah dan komponennya cukup dan mutunya seragam 

(cukup standar) untuk memastikan bahwa pasokan ini dapat cocok dengan 

peralatan-peralatan khusus yang ada.  

Satu versi dari tata letak yang berorientasi pada produk yaitu  lini 

fabrikase; versi lainnya yaitu  lini perakitan. Lini fabrikasi membuat 

komponen, seperti ban mobi atau suku cadang dari logam untuk kulkas, pada 

serangkaian mesin. Lini perakitan menempatkan suku cadang yang 

terfabrikase bersama-sama di serangkaian status kerja.  

Masalah utama dalam perencanaan tata letak yang berorientasi pada 

produk yaitu  bagaimana menyeimbangkan output di setiap stasiun kerja di 

lini produksi sedemikian rupa sehingga tata letaknya itu sama, selagi 

menghasilkan jumlah output yang diinginkan. Tujuan manajemen yaitu  

untuk menciptakan arus yang lancar dan berkelanjutan sepanjang lini 

perakitan dengan waktu kosong yang minimal di stasiun kerja setiap 

karyawan. Lini perakitan yang keseimbangannya baik memberikan 

keuntungan yakni pemanfaatan manusia dan peralatan yang tinggi dan ekuitas 

yang tinggi diantara beban kerja karyawannya. Beberapa kontrak serikat kerja 

memasukkan keharusan bahwa beban kerja harus hampir sama dengan beban 

kerja yang ada di lini perakitan. istilah yang paling sering dipakai   untuk 

menjelaskan proses ini yaitu  penyeimbangan lini perakitan. Tentu saja, 

tujuan tata letak yang berorientasi pada produk yaitu  untuk meminimisasi 

ketidakseimbangan dalam lini fabrikase maupun perakitan. 

 

 

110 

 

Keuntungan utama dari tata letak yang berorientasi pada produk ini 

yaitu  bahwa variabel per unit yang rendah dan biasanya berkaitan dengan 

produk yang jumlahnya besar dan terstandarisasi. Tata letak yang berorientasi 

pada produk ini juga mempertahankan biaya penanganan bahan baku rendah, 

mengurangi persediaan barang-dalam-proses dan memudahkan pelatihan dan 

pengawasan. Keuntungan-keuntungan ini sering lebih besar dari kerugian 

yang menimbulkan tata letak yang berorientasi pada produk yaitu : 

1. Dibutuhkan jumlah produksi yang besar sebab  investasi besar dalam 

prosesnya. 

2. Penhentian pekerjaan pada titik manapun di seluruh operasi. 

3. Fleksibilitas yang rendah bila dilakukan manufaktur atas berbagai produk 

atau tingkat produksi. 

Penyeimbangan lini biasanya dilakukan dengan meminimisasi 

ketidakseimbangan antara mesin-mesin atau manusia yang ada selagi 

menghasilkan output yang dibutuhkan dari lini itu. Agar dapat berproduksi 

pada tingkat yang diinginkan, manajemen harus mengetahui alat, peralatan, 

dan metode kerja yang dipakai  . Kemudian ia harus menentukan waktu 

yang diperlukan untuk melakukan setiap tugas perakitan. Manajemen juga 

perlu mengetahui hubungan antar-kegiatan preseden yaitu urutan tugs-tugas 

yang perlu dilakukan. 

Pekerjaan mengelompokkan tugas menjadi stasiun pekerjaan untuk 

memenuhi tingkat produksi tertentu mencakup 3 (tiga) tahapan proses yaitu : 

 

 

111 

 

1. Ambil permintaan per hari dan bagi menjadi waktu produktif yang tersedia 

per hari. Operasi ini memberikan yang disebut waktu siklus, yaitu waktu 

dimana produk tersedia di setiap stasiun kerja : 

           Waktu produksi yang tersedia setiap hari 

Waktu siklus = 

      Permintaan per hari atau tingkat produksi per hari 

2. Hitung jumlah stasiun kerja minimal teoritis. Angka ini merupakan total 

lamanya pengerjaan tugas dibagi dengan waktu siklus. Angka pecahan 

dibuang. 

3. Seimbangkan lini dengan memberikan tugas perakitan khusus pada setiap 

stasiun kerja. Keseimbangan yang efisien yaitu  keseimbangan yang 

menyelesaikan perakitan yang dibutuhkan, mengikuti urutan yang telah 

dispesifikasi, dan menjaga agar waktu kosong di setiap stasiun kerja pada 

pada tingkat minimal. Prosedur formal yang dipakai   untuk melakukan 

ini : 

a. Mengidentifikasi daftar utama dari elemen pekerjaan. 

b. Menghapuskan elemen-elemen pekerjaan yang telah diberikan untuk 

dikerjakan. 

c. Menghapuskan elemen-elemen pekerjaan yang hubungan presedennya 

belum terpenuhi. 

d. Menghapuskan elemen-elemen pekerjaan yang di stasiun kerja tersedia 

waktu yang tidak cukup untuk mengerjakannya. 

 

 

 

112 

 

e. Mengidentifikasikan unit kerja yang dapat diberikan untuk dijalankan, 

seperti unit kerja pertama pada daftar, unit kerja terakhir pada daftar, 

unit kerja yang waktu pengerjaannya paling pendek, unit kerja yang 

waktu pengerjaannya paling panjang, unit kerja yang dipilih secara 

acak, atau kriteria lainnya. 

f. Ulang (dalam arti, kembali ke tahap 1) sampai semua elemen teleh 

diberikan untuk dijalankan. 

Efisiensi keseimbangan lini dapat dihitung dengan membagi waktu 

tugas total dengan jumlah stasiun kerja dikalikan waktu siklus yang    

diberikan : 

Waktu tugas 

Efisiensi = 

 (Jumlah stasiun kerja) x (Waktu siklus yang diberikan) 

 

Manajemen sering membandingkan tingkat efisiensi yang berbeda-

beda untuk berbagai stasiun kerja. Dengan cara ini, perusahaan ini  dapat 

menentukan sensitivitas lini itu terhadap perubahan tingkat produksi dan 

penugasan stasiun kerja. 

Masalah-masalah penyeimbangan lini sering dipecahkan dengan 

komputer. Tersedian berbagai program komputer yang berbeda-beda untuk 

menangani penugasan stasiun kerja di lini perakitan dengan kegiatan kerja per 

orang (atau lebih). Kedua program yang sering dipakai yang disebut 

COMSOAL (Computer for Sequencing Operations fos Assembly Lines) dan 

ASYBL (program konfigurasi lini perakitan General Electric), dipakai   

secara luas untuk masalah-masalah yang lebih besar agar dapat dilakukan 

 

 

113 

 

evaluasi atas beribu atau berjuta kombinasi stasiun kerja yang mungkin secara 

lebih efisien dibandingkan bila dilakukan secara manual. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

114 

 

BAB VIII 

DESAIN KERJA, STANDAR PRODUKSI DAN OPERASI SERTA 

PENGUKURAN KERJA 

 

A. Desain Kerja 

(2001 : h. 230), manajer 

operasi harus membentuk strategi Sumber Daya Manusia (SDM) yang tepat 

untuk menempatkan bakat-bakat yang tersedia untuk mendukung operasi 

perusahaan. Bila perhatian difokuskan pada manusia dan sistem kerja, maka 

yang harus diperhatikan yaitu  bahwa manusia : 

1. Dimanfaatkan secara efisien dalam lingkup kendala operasional yang ada. 

2. Memiliki mutu kehidupan kerja yang baik dalam suasana yang saling 

terkait dan saling percaya. Yang dimaksud mutu kehidupan kerja yang 

baik yaitu  suatu pekerjaan yang tidak hanya aman dan kompensasinya 

sebanding, tetapi juga pekerjaan yang memenuhi kebutuhan fisik dan 

psikologis yang cukup. Saling terkait yaitu  keadaan dimana manajemen 

dan karyawan berjuang untuk mencapai tujuan bersama. Saling percaya 

yaitu  keadaan dimana kebijakan yang masuk akal dan tertulis yang 

diterapkan secara jujur dan adil untuk menjaga agar manajemen dan 

karyawan saling merasa puas. 

Keputusan yang diambil tentang manusia banyak yang dihambat 

keputusan-keputusan yang lain. Pertama, bauran produk dapat menentukan 

apakah karyawan akan dipekerjakan secara musiman atau tetap. Kedua, 

 

 

115 

 

teknologi, peralatan dan proses bisa menimbulkan dampak pada keamanan dan 

kandungan pekerjaan. Ketiga, keputusan lokasi dapat menimbulkan dampak 

pada lingkungan tempat para karyawan bekerja. Terakhir, keputusan yang 

menyangkut tata letak (layout) dapat mempengaruhi sebagian besar 

kandungan pekerjaan. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sumber : Barry Render dan Jay Heizer (2001 : h. 231). 

 

Gambar 8.1. 

Hambatan Manusia dan Desain Pekerjaan 

 

Banyak organisasi yang klasifikasi pekerjaan dan aturan kerjanya 

ketat dengan penempatan spesifikasi siapa akan mengerjakan apa, kapan 

pekerjaan itu dapat mereka lakukan, dan dalam kondisi apa mereka dapat 

melakukannya. Klasifikasi pekerjaan dan aturan kerja ini  membatasi 

fleksibilitas karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya, sehingga pada 

akhirnya akan menurunkan fleksibilitas fungsi operasi/produksi. Akan tetapi, 

 

Penjadwalan 

• Waktu hari 

• Waktu tahun (musiman) 

• Stabilitas 

 

Strategi lokasi 

• Iklim 

• Suhu 

• Cahaya 

• Kualitas suara 

 

Strategi proses 

• Teknologi 

• Peralatan dan mesin yang 

dipakai   

• Keamanan  

Perbedaan perorangan 

• Kekuatan dan kelelahan 

• Pemrosesan dan 

penanganan informasi 

 

Strategi tata letak 

• Posisi tetap 

• Proses 

• Sel kerja 

• Produk  

Manuasia dan 

Desain 

Pekerjaan 

 

Strategi produk 

• Keahlian yang dibutuhkan 

• Bakat yang dibutuhkan 

• Bahan baku yang dipakai   

• Keamanan 

         Apa 

   Kapan 

     Dimana 

 Prosedur 

 Siapa 

Bagaimana 

 

 

116 

 

sebagian dari tugas manajer operasi yaitu  menangani situasi yang tidak 

terduga. Oleh sebab  itu, semakin perusahaan fleksibel dalam menetapkan 

jadwal kerja dan menentukan staf yang akan mengerjakannya, maka semakin 

efisien pula perusahaan itu. Usaha membangun moral dan memenuhi 

persyaratan penetapan staf yang menghasilkan fungsi produksi yang efisien 

akan lebih mudah bila manajer menerapkan klasifikasi pekerjaan dan aturan 

kerja yang lebih sedikit.  

T. Hani Handoko (1997 : h. 178), menyatakan bahwa desain pekerjaan 

dapat didefinisikan sebagai fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang 

individu atau kelompok secara organisasional. Tujuannya yaitu  untuk 

mengatur penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan 

organisasi dan teknologi dan memuaskan kebutuhan-kebutuhan pribadi dan 

individual para pemegang jabatan. Pengertian istilah pekerjaan dan bagian-

bagian kegiatan lainnya dapat dirumuskan sebagai berikut : 

1. Gerak-mikro (micro-motion) : kegiatan-kegiatan kerja terkecil, mencakup 

gerakan-gerakan elementer seperti meraih, menggenggam atau meletakkan 

suatu obyek. 

2. Elemen : suatu agregasi dua atau lebih gerak-mikro, biasanya dianggap 

lebih kurang sebagai kesatuan gerak yang lengkap, seperti mengambil, 

mengangkut dan mengatur barang. 

3. Tugas (task) : suatu agregasi dua atau lebih elemen menjadi kegiatan yang 

lengkap, seperti menyapu lantai, memotong pohon atau memasang kabel 

telepon. 

 

 

117 

 

4. Pekerjaan (job) : serangkaian tugas-tugas yang harus dilakukan oleh 

seorang pekerja tertentu. Suatu pekerjaan dapat terdiri dari beberapa tugas, 

seperti pengetikan, pengarsipan dan pembuatan konsep surat, dalam 

pekerjaan sekretariat, atau hanya terdiri atas tugas tunggal seperti 

pemasangan roda mobil, dalam perakitan mobil. 

Desain pekerjaan yaitu  suatu fungsi kompleks sebab  hal ini 

memerlukan pemahaman baik terhadap variabel-variabel teknikal maupun 

variabel-variabel sosial. Bila variabel-variabel ini  diabaikan maka desain 

pekerjaan akan menyebabkan kegiatan-kegiatan dilakuakn secara tidak efektif 

dan efisien. Disamping itu, desain pekerjaan harus menetapkan berbagai 

faktor yang mempengaruhi struktur pekerjaan akhir. Keputusan-keputusan 

yang harus dibuat yang bersangkutan dengan tugas-tugas apa yang akan 

dilakukan, siapa yang akan melakukan, dimana, kapan, mengapa dan 

bagaimana tugas-tugas dilakukan. 

Sasaran-sasaran pokok desain pekerjaan biasanya yaitu  untuk 

menghemat tenaga manusia, menentukan campuran atau kombinasi antara 

karyawan dan mesin yang paling ekonomik dan merancang pekerjaan 

sehingga dapat diperoleh jumlah kepuasan yang memadai. Selanjutnya, dalam 

usaha untuk memperbaiki pekerjaan-pekerjaan dan membuatkan lebih mudah 

bagi para karyawan, analis mencoba untuk melakukan 3 (tiga) hal : (1) 

menghapuskan gerakan-gerakan manusia sebanyak mungkin; (2) mengurangi 

gerakan-gerakan yang tidak dapat dihilangkan; dan (3) membuat gerakan-

gerakan yang diperlukan berkurang efek kelelahannya. 

 

 

118 

 

(2001 : h. 232), desain 

pekerjaan menentukan spesifikasi tugas-tugas yang terkandung dalam 

pekerjaan untuk seseorang atau suatu kelompok. Ada 6 (enam) komponen dari 

suatu desain pekerjaan yang harus diperhatikan yaitu : 

1. Spesialisasi tenaga kerja 

Smith dalam Barry Render dan Jay Heizer (2001 : h. 232), menyatakan 

bahwa pembagian tenaga kerja atau spesialisasi tenaga krja dan 

spesialisasi pekerjaan, akan membantu menekan biaya tenaga kerja dengan 

beberapa cara : 

a. Karyawan mengalami pengembangan keterampilan dan proses belajar 

yang lebih cepat sebab  adanya pengulangan pekerjaan. 

b. Berkurangnya waktu yang terbuang sebab  karyawannya tidak 

berganti-ganti pekerjaan atau peralatan. 

c. Peralatan yang terspesialisasi akan berkembang dan investasi akan 

berkurang sebab  setiap karyawan memiliki hanya sedikit peralatan 

yang dibutuhkan untuk tugas-tugas tertentu. 

Babbage dalam Barry Render dan Jay Heizer (2001 : h. 232), 

menyarankan agar perusahaan membayar upah yang disesuaikan dengan 

keahlian tertentu yang dibutuhkan dalam pelaksanaan pekerjaan. 

2. Perluasan pekerjaan 

Telah bermunculan berbagai upaya untuk meningkatkan mutu kerja 

dengan berpindah dari sistem spesialisasi pekerjaan ke arah desain 

pekerjaan yang lebih bervariasi. Teori yang melatarbelakangi hal ini  

 

 

119 

 

yaitu  bahwa variasi membuat pekerjaan menjadi lebih baik sehingga 

mutu kerja para karyawn meningkat. Akhirnya hal ini  

menguntungkan karyawan dan perusahaan. Modifikasi pekerjaan 

dilakukan dengan berbagai cara. Pendekatannya yaitu : 

a. Job enlargement (pembesaran pekerjaan) dimana pada pekerjaan yang 

bersangkutan ditambahkan tugas-tugas yang membutuhkan keahlian 

yang sama. 

b. Job rotation (rotasi pekerjaan) merupakan versi job enlargement yang 

terjadi bila tidak dilakukan penambahan tugas, tetapi dilakukan dengan 

cara memberikan karyawan pengalaman dengan pekerjaan lain, dimana 

karyawan dapat berpindah dari satu pekerjaan terspesialisasi ke 

pekerjaan terspesialisasi lainnya.  

c. Job enrichment (pengayaan pekerjaan) dimana kepada pekerjaan 

ditambah unsur perencanaan dan pengendalian. Job enrichment dapat 

dianggap perluasan vertikal, sedangkan job enlargement yaitu  

perluasan horisontal. Pemberdayaan karyawan yaitu  praktik job 

enrichment dimana karyawan memperoleh tanggung jawab yang lebih 

besar terhadap berbagai keputusan yang biasanya berkaitan dengan 

pekerjaan, diberikan kepada staf yang spesialis. 

 

 

 

 

 

 

120 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sumber : Barry Render dan Jay Heizer (2001 : h. 233). 

 

Gambar 8.2. 

Garis Kontinum Desain Pekerjaan 

 

Keterbatasan dari perluasan pekerjaan yaitu : 

a. Biaya modal yang lebih tinggi. Perluasan pekerjaan menentukan 

adanya fasilitas yang memakan biaya lebih banyak daripada tata letak 

yang konvensional. 

b. Banyak yang lebih menginginkan pekerjaan yang lebih sederhana. 

Banyak karyawan yang lebih memilih pekerjaan yang kurang rumit. 

Dalam membahas peningkatan mutu kehidupan kerja, tidak dapat 

melupakan betapa pentingnya perbedaan individu. Perbedaan individu 

dapat memberikan keleluasaan bagi manajer operasi dalam mendesain 

pekerjaan. 

c. Dibutuhkan tingkat upah yang lebih tinggi. Manusia sering menerima 

upah untuk keahlian yang tertinggi, bukan keahlian yang terendah. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                Perluasan Pekerjaan 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Spesialisasi 

Enlargement 

Enrichment 

Pemberdayaan 

Kelompok kerja 

yang mandiri 

Lebih mengandalkan 

kontribusi karyawan 

dan memberikan lebih 

banyak tanggung 

jawab karyawan 

 

 

121 

 

Maka pekerjaan yang diperluas mungkin mengharuskan upah rata-rata 

yang lebih tinggi dibandingkan pekerjaan yang tidak diperluas. 

d. Ketersediaan tenaga kerja menurun. sebab  pekerjaan yang diperluas 

memerlukan keahlian dan tanggung jawab yang lebih besar, maka 

persyaratan kerjanya pun meningkat. Hal ini dapat menjadi hambatan, 

tergantung ketersediaan tenaga kerjanya. 

e. Mungkin akan timbul peningkatan tingkat kecelakaan. Pekerjaan-

pekerjaan yang diperluas dapat menyebabkan tingkat kecelakaan yang 

lebih tinggi. Hal ini secara langsung menaikkan tingkat upah, biaya 

asuransi, dan kompensasi para pekerjaan kasar. 

f. Teknologi yang ada sekarang mungkin tidak memungkinkan perluasan 

pekerjaan.  

3. Unsur kejiwaan 

Unsur kejiwaan dari desain pekerjaan memfokuskan pada bagaimana 

mendesain pekerjaan yang memenuhi beberapa kebutuhan minimal 

kejiwaan. Mendesain pekerjaan hendaknya dapat mencakup : 

a. Variasi keahlian. Pekerjaan itu harus menuntut pekerja untuk 

memakai  berbagai keahlian dan bakat. 

b. Identifikasi pekerjaan. Pekerjaan itu harus memungkinkan pekerja 

untuk memandang pekerjaan ini  secara menyeluruh dan 

mengetahui yang mana awal dan yang mana akhir dari suatu 

pekerjaan. 

 

 

122 

 

c. Pentingnya pekerjaan. Pekerjaan harus memberikan suatu perasaan 

bahwa pekerjaan ini  mempengaruhi kehidupan organisasi dan 

warga nya. 

d. Otonomi. Pekerjaan itu harus memungkinkan seseorang dalam 

melaksanakan pekerjaan mempunyai kebebasan ketidaktergantungan 

dan keleluasaan. 

e. Umpan balik. Pekerjaan itu harus memberika informasi yang jelas dan 

tepat waktu atas kinerja yang diharapkan. 

4. Kelompok kerja yang mandiri 

Kelompok kerja yang mandiri merupakan suatu kelompok-kelompok kerja 

yang terdiri dari orang-orang yang berdayaguna yang bekerja sama untuk 

mencapai tujuan yang sama. 

5. Motivasi dan sistem insentif 

Unsur kejiwaan memberikan pengetahuan mengenai faktor-faktor yang 

mungkin memberikan kontribusi terhadap kepuasan kerja dan motivasi. 

Selain faktor-faktor kejiwaan, ada juga faktor-faktor keuangan. Uang 

sering berfungsi sebagai pemberi motivasi jiwa maupun keuangan. 

penghargaan dalam bentuk uang bisa berbentuk : 

a. Bonus, biasanya dalam bentuk uang tunai atau opsi saham, sering 

dipakai   pada tingkat eksekutif dalam rangka memberi penghargaan 

kepada manajemen. 

b. Pembagian laba, memberikan sebagian dari laba untuk dibagikan pada 

karyawan. Variasi dari pembagian laba yaitu  pembagian keuntungan. 

 

 

123 

 

c. Sistem insentif, yang berdasarkan produktivitas individu ataupun 

kelompok. Sistem ini sering mendasarkan pada pencapaian produksi di 

atas standar yang ditentukan. Standar ini dapat dibuat berdasarkan 

waktu standar per tugas atau jumlah unit yang dibuat. 

6. Ergonomi dan metode kerja 

Manajer operasi tertarik untuk membangun hubungan yang baik antara 

manusia dengan mesin. Studi mengenai hubungan ini dikenal deengan 

istilah ergonomi. Ergonomi berarti studi tentang kerja  

Analisis metode kerja memfokuskan pada bagaimana suatu tugas 

dilaksanakan. Teknik-teknik metode kerja dipakai   untuk menganalisis : 

a. Perpindahan manusia atau bahan baku. Analisisnya dilakukan dengan 

memakai  : 

- Diagram arus yaitu  skema (gambar) yang dipakai   untuk 

meneliti perpindahan manusia dan bahan baku.  

- Diagram proses yaitu  memakai  simbol untuk membantu 

memahami perpindahan manusia atau bahan baku. Dengan cara ini 

keterlambatan dapat dikurangi dan operasi dapat dibuat lebih 

efisien. 

b. Kegiatan manusia serta mesin dan kegiatan awak mesin. Analisis ini 

dilakukan dengan memakai  diagram kegiatan untuk mempelajari 

dan meningkatkan kinerja seorang operator dan sebuah mesin atau 

gabungan operator-operator (awak) dan mesin-mesin. 

 

 

124 

 

c. Gerak tubuh. Analisis ini dilakukan dengan memakai  diagram 

operasi yang didesain untuk menganalisis segi ekonomi dari gerakan 

dengan menghilangkan gerakan yang sia-sia dan waktu yang tidak 

produktif. 

 

B. Standar Produksi dan Operasi  

Elwood S. Buffa dan Rakesh K. Sarin (1999 : h. 200), menyatakan 

bahwa standar kinerja menyediakan data yang mendasar bagi masalah 

pengambilan keputusan dalam manajemen produksi atau operasi. Standar 

kinerja sangat penting sebab  biaya tenaga kerja merupakan faktor yang 

sangat penting, mempengaruhi banyak keputusan. Sebagai contoh, keputusan 

untuk membuat atau membeli komponen, mengganti peralatan, atau memilih 

proses manufaktur tertentu membutuhkan perkiraan biaya tenaga kerja. 

Standar kinerja juga memberikan data mendasar yang dipakai   

dalam operasi sehari-hari. Misalnya, penjadwalan dan pembebanan mesin 

menuntut pengetahuan tentang proyeksi kebutuhan waktu. Untuk pembuatan 

barang pesanan, kita harus dapat memberikan harga penawaran dan tanggal 

pengiriman kepada calon pelanggan. Harga yang ditawarkan biasanya 

didasarkan pada perkiraan biaya tenaga kerja, material dan biaya tetap 

ditambah keuntungan yang diharapkan. Biaya tenaga kerja sering kali 

merupakan komponen tunggal terbesar dalam situasi seperti itu. Untuk 

memperkirakan biaya tenaga kerja dibutuhkan penaksiran tentang berapa lama 

akan dibutuhkan untuk mengerjakan berbagai operasi. Penaksiran ini juga 

 

 

125 

 

dipakai   untuk menghitung kapasitas proses produksi, dan memberikan 

masukan untuk memperkirakan waktu pengiriman kepada pelanggan. 

(2001 : h. 243), standar tenaga 

kerja yaitu  jumlah waktu yang diperlukan untuk melakukan suatu pekerjaan 

atau bagian dari pekerjaan. Standar tenaga kerja diperlukan untuk menentukan 

hal-hal dibawah ini : 

1. Kandungan tenaga kerja untuk satu unit produk yang diproduksi (biaya 

tenaga kerjanya). 

2. Kebutuhan penugasan staf organisasi (berapa banyak orang yang 

diperlukan untuk memproduksi sejumlah volume tertentu dari suatu 

produk). 

3. Estimasi biaya dan waktu sebelum produksi dilakukan (untuk membantu 

berbagai pengambilan keputusan, mulai dari mengembangkan estimasi 

biaya untuk konsumen sampai ke keputusan beli-atau-buat sendiri). 

4. Banyaknya operator dan keseimbangan kerja (siapa yang melakukan apa 

dalam kegiatan kelompok atau lini perakitan). 

5. Produksi yang diinginkan (manajer dan juga pekerja harus mengetahui 

bagaimana hari kerja bisa dianggap adil). 

6. Dasar dari rencana insentif-upah (bagaimana insentif yang baik itu). 

7.  Efisiensi karyawan dan penyeliaan (standar itu perlu untuk kepentingan 

pengukuran efisiensi). 

Standar tenaga kerja dapat ditetapkan dengan 4 (empat) cara yaitu : 

 

 

126 

 

1. Pengalaman masa lalu yaitu banyaknya jam kerja yang diperlukan untuk 

melaksanakan satu tugas pada waktu terakhir kali tugas itu dikerjakan. 

2. Studi waktu mencakup penetapan waktu bagi sampel dari kinerja para 

pekerja dan memakai nya untuk menetapkan standar 

3. Standar waktu yang telah ditetapkan sebelum pekerjaan dilakukan dengan 

membagi pekerjaan manual menjadi elemen-elemen dasar yang lebih kecil 

yang waktunya telah solid (berdasarkan sampel pekerja dengan jumlah 

yang sangat besar). Seseorang yang terlatih dan berpengalaman dapat 

menetapkan standar dengan mengikuti 8 (delapan) tahap-tahap berikut : 

a. Mendefinisikan tugas yang akan dijadikan objek studi. 

b. Memilah tugas itu menjadi elemen-elemen dasar. 

c. Menentukan berapa kali tugas akan diukur. 

d. Menentukan waktu dan mencatat waktu pelaksanaan elemen dasar 

tugas itu dan menetapkan peringkat bagi kinerja pelaksanaan itu. 

e. Menghitung waktu siklus aktual rata-rata. 

 Jumlah waktu tercatat yang diperlukan  

untuk melaksanakan elemen dasar tugas 

Waktu siklus rata-rata = 

Jumlah siklus yang diamati 

f. Menghitung waktu normal untuk setiap elemen. 

Waktu normal = (waktu siklus aktual rata-rata) x (faktor peringkat) 

g. Menjumlahkan waktu normal untuk setiap elemen, agar dapat peroleh 

waktu normal total untuk suatu pelaksanaan tugas. 

h. Menghitung waktu standar.  

 

 

 

127 

 

  Waktu normal total 

Waktu standar = 

    1 – faktor kelonggaran 

4. Penetapan sampel kerja yaitu memperkirakan persentase waktu yang 

dihabiskan pekerja untuk mengerjakan berbagai tugas. Sampel kerja 

dipakai   dalam :  

a. Studi pemborosan waktu. Studi ini memperkirakan persentase waktu 

yang dihabiskan pekerja unuk pemborosan waktu yang tidak dapat 

dihindari. 

b. Penetapan standar tenaga kerja. Untuk menetapkan waktu tugas 

standar, pengamat harus cukup berpengalaman memberi peringkat 

pada kinerja pekerja. 

c. Pengukuran kinerja kerja. Sampel kerja dapat mengembangkan indeks 

kinerja untuk pekerja, dalam evaluasi periodik. 

Prosedur pengujian sampel dapat diringkas kedalam 7 (tujuh) tahapan 

yaitu : 

a. Ambil sampel awal untuk memperoleh estimasi dari nilai parameternya 

(seperti persentase waktu dimana pekerja itu produktif). 

b. Hitung ukuran sampel yang dibutuhkan. 

c. Siapkan jadwal pengamatan pekerja pada waktu-waktu yang tetap.  

d. Amati dan catat kegiatan pekerja; beri peringkat pada kinerjanya. 

e. Catat jumlah unit yang diproduksi selama studi dilangsungkan. 

f. Hitung waktu normal per bagian. 

g. Hitung waktu standar per bagian. 

 

 

128 

 

C. Pengukuran Kerja 

Pengukuran kerja menurut Daryanto (2012 : h. 106), yaitu  suatu 

aktivitas untuk menentukan lamanya sebuah pekerjaan bisa diselesaikan. 

Pengukuran kerja berkaitan dengan penentuan waktu standar. Waktu standar 

yaitu  waktu yang diperlukan oleh seorang pekerja terlatih untuk 

menyelesaikan suatu tugas tertentu, bekerja pada tingkat kecepatan yang 

berlanjut serta memakai  metode, mesin dan peralatan, material dan 

pengaturan tempat kerja tertentu. 

Menurut Manahan P. Tampubolon (2004 : h. 173), pengukuran kerja 

merupakan penentuan tingkat dan kuantitas karyawan yang langsung terlibat 

didalam sistem konversi. Pertama-tama ditentukan standar waktu kerja 

karyawan berdasarkan data kemampuan rata-rata kerja karyawan yang pada 

umumnya dilakukan dengan cara mengadakan sampel pengamatan. Sampel 

ini  terdiri dari sejumlah karyawan dengan tingkat keterampilan yang 

berbeda, kemudian tingkat output yang diperoleh masing-masing diukur. Dari 

hasil pengukuran itu diperoleh rata-rata kemampuan kerja mereka. 

Setiap organisasi menurut Elwood S. Buffa dan Rakesh K. Sarin (1999 

: h. 200), memiliki standar kinerja sendiri. Bahkan bilamana standar ini secara 

formal tidak ada, penyelia memiliki standar dalam benak mereka untuk 

berbagai pekerjaan yang didasarkan pada pengetahuan mereka tentang 

pekerjaan dan kinerja masa lalu. Standar semacam ini yaitu  informal. 

Standar yang didasarkan pada estimasi penyelia dan data kinerja masa lalu 

memiliki kelemahan. Pertama, dalam hampir semua situasi seperti itu, metode 

 

 

129 

 

kinerja kerja belum distandarisasi. Oleh sebab nya, sulit untuk menyatakan 

berapa tingkat keluaran, berdasarkan catatan masa lalu, yang sesuai sebab  

data kinerja masa lalu mungkin didasarkan pada berbagai macam metode. 

Kelemahan besar kedua dari standar yang didasarkan pada penilaian dan 

catatan kinerja masa lalu yaitu  bahwa mereka mungkin sangat dipengaruhi 

oleh kecepatan kerja individu yang mengerjakan pekerjaan. 

Dalam distribusi waktu-kerja, kinerja standar yaitu  disekitar rata-rata 

distribusi, dan diharapkan bahwa semua pekerja akan berproduksi di sekitar 

standar, beberapa orang akan berada dibawahnya, dan beberapa orang akan 

melampaui standar ini. Sistem penetapan standar ini dipakai  , walaupun 

praktik penyebutan nilai minimum yang dapat diterima (minimum acceptable 

values) lebih umum daripada penyebutan nilai rata-rata. 

Dengan memakai  tingkat minimum yang dapat diterima sebagai 

standar kinerja dengan waktu normal maka standar total yaitu  : 

Waktu standar total = Waktu normal + Alowansi standar untuk waktu 

pribadi + Alowansi untuk tundaan terukur 

normal bagi pekerjaan + Alowansi untuk 

kelelahan. 

Untuk menentukan waktu normal dalam situasi yang biasa bila hanya 

satu atau sedikit pekerja yang bekerja dapat memakai  pendekatan yang 

dinamakan pemeringkatan kinerja (performace rating). Pemeringkatan kinerja 

yaitu  bagian sangat penting dari sebarang cara formal untuk pengukuran 

kerja. Untuk mampu melakukan pemeringkatan secara akurat dibutuhkan 

 

 

130 

 

pengalaman yang banyak. Suatu kecepatan atau tingkat kinerja tertentu dipilih 

sebagai standar. Pengukuran waktu aktual yang dibutuhkan untuk 

menyelesaikan pekerjaan dan pemeringkatan kinerja harus dilakukan secara 

simultan. Selanjutnya waktu normal dihitung sebagai : 

         Waktu aktual terobservasi x  Peringkat kinerja 

Waktu normal = 

              100 

Semua sistem pengukuran kerja formal melibatkan pemeringkatan atau 

penilaian kecepatan kerja ini atau prosedur lain yang serupa. Dalam situasi 

pengukuran kerja aktual, penting untuk membandingkan citra mental ”kinerja 

normal” dengan prestasi yang diobservasi. Peringkat ini ikut dimasukkan 

dalam penghitungan standar kinerja sebagai satu faktor, dan standar akhirnya 

tidak mungkin lebih akurat daripada pemeringkatannya.  

Kriteria yang dapat dipakai   untuk mengukur performasi suatu 

sistem kerja diantaranya sebagai berikut (Daryanto, 2012 : . 76) : 

1. Waktu kerja. 

2. Fisiologi kerja. 

3. Psikologi kerja. 

4. Sosiologi kerja. 

Elwood S. Buffa dan Rakesh K. Sarin (1999 : h. 204), menyatakan 

bahwa semua sistem pengukuran kerja praktis mencakup : (1) pengukuran 

waktu aktual yang diobservasi dan (2) penyesuaian waktu yang diobservasi 

untuk memperoleh ”waktu normal” melalui pemeringkatan kinerja. Sistem 

pengukuran kinerja sebagai berikut : 

 

 

131 

 

1. Metode stopwatch 

Pendekatan yang paling umum untuk pengukuran kerja yang dipakai   

meliputi penelitian waktu stopwatch dan pengukuran kinerja operasi 

secara simultan untuk menentukan waktu normal. Piransi pengukur waktu 

elektronik yang sekarang sering dipakai   yaitu  stopwatch 

konvensional. Prosedur umumnya yaitu  sebagai berikut : 

a. Standarisasikan metode untuk operasi : yaitu tentukan metode standar 

yang menspesifikasikan tata-letak tempat kerja, peralatan, urutan 

elemen, dan lainnya. Catatlah praktik standar yang dihasilkan. 

b. Pilih operator berpengalaman dan terlatih untuk diteliti dalam metode 

standar. 

c. Tentukan struktur elemental operasi untuk maksud penetapan waktu. 

Ini mungkin meliputi penguraian operasi ke dalam elemen dan 

pemisahan elemen yang muncul dalam tiap siklus untuk mereka yang 

hanya muncul secara periodik atau secara acak. 

d. Amati dan catatlah waktu aktual yang dibutuhkan untuk elemen-

elemen ini, secara simultan lakukanlah pemeringkatan kinerja. 

e. Tentukan jumlah observasi yang dibutuhkan untuk menghasilkan 

presisi hasil yang diharapkan yang didasarkan pada data percontoh 

yang diperoleh dalam langkah 4. Carilah data yang lebih banyak 

seperlunya. 

 

 

 

 

132 

 

f. Hitunglah waktu normal. 

      Waktu aktual yang diobservasi x Faktor peringkat rata-rata 

Waktu normal = 

            100 

g. Tentukan alowansi untuk waktu pribadi, tundaan dan kelelahan. 

h. Tentukan waktu standar. 

Waktu standar = Waktu standar untuk elemen + Waktu untuk alowansi 

2. Pemercontohan kerja 

Hal yang unik tentang pemercontohan kerja yaitu  bahwa ini memberikan 

hasil penelitian stopwatch tanpa membutuhkan piranti pengukur waktu 

yang akurat.  

Jika kita ingin menilai proporsi waktu yang dihabiskan seorang pekerja 

atau kelompok pekerja untuk bekerja dan proporsi waktu yang dihabiskan 

untuk tidak bekerja, kita dapat melakukan telaah waktu (time study) jangka 

panjang untuk mengukur waktu bekerja, waktu menganggur (idle time) 

atau keduanya. Ini mungkin akan membutuhkan waktu satu hari atau lebih, 

dan setelah menghitung kita tidak akan yakin bahwa jangka penelitian 

mencakup periode bekerja dan tidak bekerja yang representatif. 

Tetapi, andaikan kita melakukan sejumlah besar pengamatan (observasi) 

acak dimana kita hanya menentukan apakah operator sedang bekerja atau 

tidak dan mencatat hasilnya secara tally. Persentase lidi (tally) yang dicatat 

dalam klasifikasi “kerja” atau “tidak kerja” merupakan estimasi persentase 

aktual waktu yang dipakai   pekerja untuk bekerja atau tidak bekerja. 

Disini terletak prinsip fundamental pemercontohan kerja : jumlah 

 

 

133 

 

observasi (pengamatan) yaitu  proporsional dengan jumlah waktu yang 

dihabiskan dalam keadaan bekerja atau tidak bekerja. Akurasi penilaian 

tergantung pada jumlah observasi, dan dapat ditentukan lebih dulu batas 

dan tingkat kepercayaan. 

3. Sistem pengukuran kerja data standar 

Dua jenis data standar yang dipakai   :  

a. Data standar berdasarkan elemen menit gerakan (sering disebut data 

universal atau mikrodata).  

Data standar universal memberikan nilai waktu bagi tipe fundamental 

dari gerakan, sehingga waktu siklus yang lengkap dapat disintesiskan 

dengan menganalisis gerakan yang diperlukan untuk menyelesaikan 

pekerjaan. Nilai waktu fundamental seperti ini dapat dipakai   

sebagai landasan pembangun (building block) untuk meramalkan 

waktu standar, asalkan nilai waktu ini  terkumpul dengan baik dan 

berbagai elemen gerak menit yang diperlukan oleh pekerja dianalisis 

dengan sempurna. 

b. Data standar untuk keluarga pekerja (sering disebut data mikrostandar 

atau data standar elemen). 

Data standar untuk keluarga pekerjaan memberikan nilai waktu normal 

bagi elemen-elemen utama pekerjaan (data makrostandar). Juga, nilai 

waktu untuk penyetelan mesin (machine set-up) dan untuk berbagai 

macam elemen manual diberikan, sehingga waktu normal bagi 

pekerjaan yang sepenuhnya baru dapat dikonstruksikan melalui 

 

 

134 

 

analisis cetak biru untuk melihat spesifikasi material (bahan), potongan 

seperti apa yang harus dibuat, bagaimana suatu komponen dapat 

dikerjakan oleh mesin, dan lain sebagainya. Tetapi, tidak seperti data 

standar universal, nilai waktu bagi elemen-elemen ini telah didasarkan 

pada penelitian stopwatch aktual sebelumnya atau pengukuran kerja 

lainnya dalam keluarga pekerjaan. 

Menurut T. Hani Handoko (1997 : h. 194), teknik-teknik pengukuran 

kerja dapat dipakai   untuk maksud-maksud sebagai berikut  : 

1. Mengevaluasi pelaksanaan kerja karyawan. Ini dilakukan melalui 

pembandingan keluaran nyata selama periode waktu tertentu dengan 

keluaran standar yang ditentukan dari pengukuran kerja. 

2. Merencanakan kebutuhan tenaga kerja. Untuk setiap tingkat keluaran 

tertentu di waktu yang akan datang, pengukuran kerja dapat dipakai   

untuk menentukan berapa banyak masukan tenaga kerja diperlukan. 

3. Menentukan tingkat kapasitas. Untuk suatu tingkat tertentu tenaga kerja 

dan peralatan yang tersedia, standar-standar pengukuran kerja dapat 

dipakai   untuk menentukan tingkat kapasitas yang harus tersedia. 

4. Menentukan harga atau biaya suatu produk. Berbagai standar tenaga kerja, 

yang didapatkan melalui pengukuran kerja, yaitu  salah satu unsur sistem 

penentuan harga atau biaya. Dalam banyak organisasi, keberhasilan 

penetapan harga produk yaitu  krusial bagi kelangsungan bisnisnya. 

Kegiatan ini sangat tergantung pada pengukuran kerja bila biaya 

merupakan basis untuk penetapan harga. 

 

 

5. Memperbandingkan metode-metode kerja. Bila berbagai metode yang 

berbeda untuk suatu pekerjaan sedang dipertimbangkan, pengukuran kerja 

dapat memberikan dasar pembandingan ekonomik metode-metode. Ini 

merupakan esensi manajemen ilmiah – menemukan metode terbaik atas 

dasar studi waktu dan gerak yang teliti. 

6. Memudahkan scheduling operasi-operasi. Salah satu masukan data untuk 

semua sistem scheduling yaitu  estimasi waktu kegiatan-kegiatan kerja. 

Estimasi-estimasi ini diperoleh dari pengukuran kerja. 

7. Menetapkan upah insentif. Dengan upah insentif, para karyawan menerima 

pembayaran lebih untuk keluaran yang lebih besar. Standar waktu melatar 

belakangi rencana-rencana insentif ini dengan menentukan keluaran 100 

persen. 

Pengukuran waktu kerja merupakan kriteria yang paling banyak 

dipakai   untuk mendapatkan ukuran performasi kerja. Beberapa kegunaan 

pengukuran waktu kerja diantaranya sebagai berikut (Daryanto, 2012 : h. 76) : 

1. Dasar untuk menetapkan waktu standar dan kecepatan produksi. 

2. Dasar menetapkan hari/jam kerja yang wajar untuk dasar menetapkan 

upah kerja serta target produksi. 

3. Dasar untuk melakukan perbaikan kerja lebih lanjut. 

4. Dasar untuk menyusun perencanaan dan pengendalian produksi yang 

wajar. 

5. Dasar penyusunan anggaran serta pengendaliannya. 

 

 

 

136 

 

Teknik pengukuran waktu kerja dapat dibedakan atas : 

1. Cara langsung yaitu jika pengukuran dilakukan di tempat pekerjaan 

ini  dilakukan. 

2. Cara tidak langsung yaitu perhitungan waktu didasarkan pada tabel-tabel 

yang sudah tersedia, dengan terlebih dahulu membakukan metode kerja 

yang dipakai  . 

 

 

BAB IX 

PERSEDIAAN DAN MODEL DASAR ECONOMIC ORDER QUANTITY 

(EOQ) 

 

A. Pengertian Persediaan 

T. Hani Handoko (1997 : h. 333), menyatakan bahwa istilah 

persediaan (inventory) yaitu  suatu istilah umum yang menunjukkan segala 

sesuatu atau sumber daya-sumber daya organisasi yang disimpan dalam 

antisipasinya terhadap pemenuhan permintaan. Permintaan akan sumber daya 

mungkin internal ataupun eksternal. Ini meliputi persediaan bahan mentah, 

barang dalam proses, barang jadi atau produk akhir, bahan-bahan pembantu 

atau pelengkap, dan komponen-komponen lain yang menjadi bagian keluaran 

produk perusahaan. Jenis persediaan ini sering disebut dengan istilah 

persediaan keluaran produk (product output), dimana hampir semua orang 

mengidentifikasikan secara cepat sebagai persediaan. Tetapi seharusnya tidak 

membatasi pengertian persediaan hanya itu. Banyak organisasi juga 

menyimpan jenis-jenis persediaan lain, seperti uang, ruangan phisik 

(bangunan pabrik), peralatan dan tenaga kerja untuk memenuhi permintaan 

akan produk dan jasa. Sumber daya-sumber daya ini sering dapat dikendalikan 

lebih efektif melalui pemakaian  berbagai sistem dan model manajemen 

persediaan.  

Sistem pengendalian yaitu  serangkaian kebijaksanaan dan 

pengendalian yang memonitor tingkat persediaan dan menentukan tingkat 

 

 

138 

 

persediaan yang harus dijaga, kapan persediaan harus diisi, dan berapa besar 

pesanan yang harus dilakukan. Sistem ini bertujuan menetapkan dan 

menjamin tersedianya sumber daya yang tepat, dalam kuantitas yang tepat dan 

pada waktu yang tepat. Atau dengan kata lain, sistem dan model persediaan 

bertujuan untuk meminimumkan biaya total melalui penentuan apa, berapa 

dan kapan pesanan dilakukan secara optimal. 

 

B. Fungsi Persediaan 

(2001 : h. 314), persediaan 

(invetory) dapat memiliki berbagai fungsi penting yang menambah 

fleksibilitas dari operasi suatu perusahaan. Ada  6 (enam) pemakaian  

persediaan, yaitu : 

1. Untuk memberikan suatu stok barang-barang agar dapat memiliki 

permintaan yang diantisipasi akan timbul dari konsumen. 

2. Untuk memasangkan produksi dengan distribusi. 

3. Untuk mengambil keuntungan dari potongan jumlah, sebab  pembelian 

dalam jumlah besar dapat secara substansial menurunkan biaya produk. 

4. Untuk melakukan hedging terhadap inflasi dan perubahan harga. 

5. Untuk menghindari dari kekurangan stok yang dapat terjadi sebab  cuaca, 

kekurangan pasokan, masalah mutu, atau pengiriman yang tidak tepat. 

6. Untuk menjaga agar operasi dapat berlangsung dengan baik dengan 

memakai  barang-dalam-proses dalam persediaannya.  

 

 

139 

 

Fungsi-fungsi persediaan menurut 

yaitu : 

1. Fungsi decoupling. Fungsi penting persediaan yaitu  memungkinkan 

operasi-operasi perusahaan internal dan eksternal mempunyai kebebasan 

(independence). Persediaan decouples ini memungkinkan perusahaan 

dapat memenuhi permintaan langganan tanpa ketergantungan pada 

supplier. 

Persediaan bahan mentah diadakan agar perusahaan tidak akan 

sepenuhnya tergantung pada pengadaannya dalam hal kuantitas dan waktu 

pengiriman. Persediaan barang dalam proses diadakan agar departemen-

departemen dan proses-proses individual perusahaan terjaga 

kebebasannya. Persediaan barang jadi diperlukan untuk memenuhi 

permintaan produk yang tidak pasti dari para langganan. Persediaan yang 

diadakan untuk menghadapi fluktuasi permintaan konsumen yang tidak 

dapat diperkirakan atau diramalkan disebut fluctuation stock. 

2. Fungsi economic lot sizing 

Melalui penyimpanan persediaan, perusahaan dapat memproduksi dan 

membeli sumber daya-sumber daya dalam kuantitas yang dapat 

mengurangi biaya-biaya per unit. Persediaan “lot size” ini perlu 

mempertimbangkan penghematan-penghematan (potongan pembelian, 

biaya pengangkutan per unit lebih murah dan sebagainya) sebab  

perusahaan melakukan pembelian dalam kuantitas yang lebih besar, 

 

 

140 

 

dibandingkan dengan biaya-biaya yang timbul sebab  besarnya persediaan 

(biaya sewa gudang, investasi, risiko dan sebagainya). 

3. Fungsi antisipasi 

Sering perusahaan menghadapi fluktuasi permintaan yang dapat 

diperkirakan dan diramalkan berdasarkan pengalaman atau data-data masa 

lalu, yaitu permintaan musiman. Dalam hal ini perusahaan dapat 

mengadakan persediaan musiman (seasonal inventories). Disamping itu, 

perusahaan juga sering menghadapi ketidakpastian jangka waktu 

pengiriman dan permintaan akan barang-barang selama periode persamaan 

kembali, sehingga memerlukan persediaan ekstra yang sering disebut 

persediaan pengaman (safety inventories). Pada kenyataannya, persediaan 

pengaman merupakan pelengkap fungsi decoupling. Persediaan antisipasi 

ini penting agar kelancaran proses produksi tidak terganggu. 

Perusahaan mempertahankan 4 (empat) jenis persediaan yaitu : 

1. Persediaan bahan mentah : telah dibeli, namun belum diproses. Bahan 

mentahnya dapat dipakai   dari proses produksi untuk pemasok yang 

berbeda-beda. Meskipun demikian, pendekatan yang lebih disukai yaitu  

dengan menghapus variabilitas pemisahan. 

2. Persediaan barang-dalam-proses (work-in-process/WIP) : telah mengalami 

beberapa perubahan, tetapi belum selesai. WIP ini ada sebab  untuk 

membuat produk diperlukan waktu (disebut waktu siklus). Pengurangan 

waktu siklus menyebabkan persediaan WIP pun berkurang.  

 

 

141 

 

3. Persediaan MRO (perlengkapan pemeliharaan/perbaikan/operasi) : 

persediaan yang dikhususkan untuk perlengkapan 

pemelihaaan/perbaikan/operasi. MRO ini ada sebab  waktu dan kebutuhan 

untuk pemeliharaan dan perbaikan dari beberapa peralatan tidak dapat 

diketahui. Walaupun permintaan untuk persediaan MRO ini sering kali 

merupakan fungsi jadwal-jadwal pemeliharaan, permintan MRO lainnya 

perlu diantisipsi. 

4. Persediaan barang jadi : selesai dan menunggu untuk dikirimkan barang 

jadi dimasukkan ke dalam persediaan sebab  permintaan konsumen untuk 

jangka waktu tertentu mungkin tidak diketahui. 

 

C. Manajemen Persediaan 

Menurut Manahan P. Tampubolon (2004 : h. 189), manajemen 

persediaan sangat berkaitan dengan sistem persediaan didalam suatu 

perusahaan, yang bertujuan untuk menciptakan efisiensi dalam proses 

konversi Secara konservatif, efisiensi yang dapat dihasilkan manajemen 

persediaan akan dapat menekan biaya produksi, biaya produksi yang efisien 

akan dapat mendorong harga jual yang lebih bersaing dibandingkan 

kompetitor lain yang tidak dapat menciptakan efisiensi. Disisi lain, efisiensi 

manajemen persediaan akan dapat menghasilkan laba yang lebih maksimal, 

sebagai akibat rasio harga dibandingkan biaya produksi akan lebih fleksibel 

untuk menentukan rasio laba terhadap harga jual. Dengan demikian, peran 

manajemen persediaan sangat penting untuk dapat menciptakan efisiensi biaya 

 

 

142 

 

produksi, yang menyangkut penentuan jumlah persediaan, penentuan harga 

persediaan, sistem pencatatan persediaan dan kebijakan tentang kualitas 

persediaan. Apabila keputusan tentang kebijakan persediaan dapat dilakukan 

secara efisien dan efektif, maka peran manajemen persediaan akan dapat 

membuat suatu keunggulan untuk bersaing bagi perusahaan. Manajemen 

persediaan merupakan fungsi dari manajer operasional dan harus membentuk 

suatu sistem yang permanen melalui pengujian-pengujian, antara lain 

bagaimana persediaan diklasifikasi dan bagaimana mencatat persediaan dan 

dipelihara secara akurat.  

Manajer operasi dapat menetapkan suatu sistem untuk mengelola 

persediaan. Elemen-elemen sistem manajemen persediaan yaitu (

1. Analisis ABC 

Analisis ABC membagi persediaan ditangan ke dalam 3 (tiga) kelompok 

berdasarkan volume tahunan daam jumlah uang. Analisis ABC merupakan 

penerapan persediaan dari Prinsip Pareto. Prinsip Pareto menyarankan 

bahwa ada beberapa yang penting dan banyak yang sepele. Pemikiran 

yang mendasari prinsip ini yaitu  bagaimana memfokuskan sumber daya 

pada bagian persediaan penting yang sedikit itu dan bukan pada bagian 

persediaan yang banyak namun sepele. 

Untuk menentukan nilai uang tahunan dari volume dalam analisis ABC, 

diukur permintaan tahunan dari setiap butir persediaan dikalikan dengan 

biaya per unit. Butir persediaan kelas A yaitu  persediaan-persediaan yang 

 

 

143 

 

jumlah nilai uang per tahunnya tinggi. Butir-butir persediaan semacam ini 

mungkin hanya mewakili sekitar 15% dari butir-butir persediaan total, 

tetapi mewakili 70%-80% dari  total biaya persediaan. Butir persediaan 

kelas B yaitu  butir-butir persediaan yang volume tahunannya (dalam nilai 

uang) sedang. Butir-butir persediaan ini mungkin hanya mewakili 30% 

dari keseluruhan persediaan dan 15%-25% dari nilainya. Butir-butir 

persediaan yang volume tahunannya kecil, dinamakan kelas C, yang 

mewakili hanya 5% dari keseluruhan volume tahunan tetapi sekitar 55% 

dari keseluruhan persediaan. 

Kriteria selain volume tahunan dalam nilai uang dapat menentukan 

klasifikasi butir persediaan. Misalnya, perubahan teknis yang diantisipasi, 

masalah-masalah pengiriman, masalah-masalah mutu, atau biaya per unit 

yang tinggi dapat membawa butir persediaan yang menaik ke dalam 

klasifikasi yang lebih tinggi. Keuntungn pembagian butir-butir persediaan 

ke dalam kelas-kelas memungkinkan ditetapkannya kebijakan dan 

pngendalian untuk setiap kelas yang ada. 

Kebijakan yang dapat didasarkan pada analisis ABC mencakup hal-hal 

berikut : 

a. Perkembangan sumber daya pembelian yang dibayarkan kepada 

pemasok harus lebih tinggi untuk butir persediaan A dibandingkan 

butir persediaan C. 

b. Butir persediaan A, berlainan dengan butir persediaan B dan C, harus 

dikendalikan secara lebih ketat; mungkin sebab  butir persediaan A ini 

 

 

144 

 

ditetapkan di wilayah yang lebih tertutup dan mungkin sebab  

keakuratan catatan persediaannya harus lebih sering diverifikasi. 

c. Meramalkan butir persediaan A mungkin harus lebih berhati-hati 

daripada meramalkan butir (kelas) persediaan yang lain.  

2. Keakuratan catatan persediaan. 

Keakuratan catatan mengenai persediaan penting dalam sistem produksi 

dan persediaan. Keakuratan ini memungkinkan organisasi untuk tidak 

merasa yakin bahwa “beberapa dari seluruh produk” berada di persediaan 

dan memungkinkan organisasi untuk tidak hanya memfokuskan pada 

butir-butir persediaan yang dibutuhkan. Bila hanya suatu organisasi dapat 

secara akurat menentukan apa yang ada ditanganyalah organisasi itu dapat 

membuat keputusan yang tepat mengenai pemesanan, penjadwalan dan 

pengangkutan. 

Walaupun suatu organisasi mungkin telah melakukan berbagai usaha 

untuk mencatat persediaan secara akurat, catatan atau arsip ini harus 

diverifikasi melalui pemeriksaan/audit yang berkelanjutan. Audit semacam 

ini disebut penghitungan siklus (cycle counting).  Dahulu, banyak 

perusahaan mengambil persediaan fisik tahunan. Hal ini sering berarti 

penghentian fasilitas produksi dan menyuruh orang-orang yang tidak 

berpengalaman untuk menghitung komponen dan bahan baku. Arsip 

persediaan harus diverifikasi melalui penghitungan siklus, bukannya 

dengan cara di atas. Penghitungan siklus memakai  klasifikasi 

persediaan yang dikembangkan melalui analisis ABC. Dengan prosedur 

 

 

145 

 

penghitungan sik