Manajemen produksi 3
.jpeg)
lus, butir-butir persediaan dihitung, arsip diverifikasi dan
ketidakakuratan didokumentasi secara berkala. pemicu ketidakakuratan
ini kemudian dilacak dan tindakan perbaikan yang tepat mungkin diambil
sesuai klasifikasi butir persediannya. Butir persediaan A akan dihitung
secara rutin, mungkin sekali sebulan; butir persediaan B kurang rutin,
mungkin sekali dalam 4 bulan; dan butir persediaan c akan dihitung
mungkin sekali dalam setahun.
3. Pengendalian persediaan dalam industri jasa.
Kita cenderung menganggap bahwa di sektor jasa tidak ada persediaan,
sebenarnya tidak demikian. Dalam jasa makanan, misalnya pengendalian
manajemen persediaan menjadi amat penting. Pengendalian persediaan
dapat menentukan keberhasilan atau kegagalan. Lebih jauh lagi,
persediaan yang singgah atau tidak terpakai di gudang merupakan sesuatu
yang nilainya telah hilang. Demikian pula, persediaan yang rusak atau
dicuri sebelum berhasil dijual merupakan kerugian. Dalam bisnis eceran,
persediaan yang tidak dicatat diantara penerimaan dan waktu penjualan
dinamakan penyusutan. Penyusutan ini terjadi sebab pencurian, ataupun
administrasi yang berantakan. Dalam bisnis eceran, pencurian ini
disebut juga penyerobotan. Pengaruh kerugian pada profitabilitas sangat
substansial, konsekuensinya, keakuratan dan pengendalian persediaan
sangatlah penting. Teknik-teknik yang dapat diterapkan mencakup yaitu :
146
a. Pemilihan karyawan, pelatihan dan disiplin yang baik.
b. Pengendalian yang ketat atas kiriman barang yang datang.
c. Pengendalian yang efektif atas semua barang yang keluar dari fasilitas.
D. Model Persediaan
(2001 : h. 318), berbagai model
persediaan dan biaya yang terkait dengan berbagai model persediaan yaitu :
1. Permintaan dependen vs permintaan independen
Model pengendalian persediaan mengasumsikan bahwa permintaan untuk
suatu barang bersifat independen atau dependen terhadap permintaan
barang lainnya.
Permintaan dependen mengasumsikan bahwa permintaan untuk satu
produk tidak berkaitan dengan permintaan untuk produk lainnya.
Sedangkan permintaan independen berarti permintaan satu produk
berkaitan dengan permintaan untuk produk lainnya.
2. Biaya penyimpanan, pemesanan dan pemasangan
a. Biaya penyimpanan (holding cost) yaitu biaya-biaya yang berkaitan
dengan penyimpanan atau penahanan (carrying) persediaan sepanjang
waktu tertentu. Oleh sebab itu, biaya penyimpanan juga mencakup
biaya yang berkaitan dengan gudang seperti biaya asuransi, staffing
tambahan dan pembayaran bunga.
b. Biaya pemesanan (ordering cost) menckup biaya-biaya pasokan,
formulir, pemrosesan pesanan, tenaga para pekerja dan sebagainya.
147
c. Biaya pemasangan yaitu biaya-biaya untuk mempersiapkan mesin
atau proses untuk memproduksi pesanan. Biaya pemasangan secara
erat berhubungan dengan waktu pemasangan (setup time). Pemasangan
biasanya menuntut adanya sejumlah kerja tertentu sebelum suatu
operasi betul-betul dijalankan di pusat kerja. Kebanyakan persiapan
yang diperlukan oleh pemasangan dapat dilakukan sebelum
penghentian mesin atau proses yang ada. , dalam pembuatan setiap
keputusan yang akan mempengaruhi besarnya (jumlah) persediaan, biaya-
biaya persediaaan sebagai berikut :
1. Biaya penyimpanan (holding costs atau carrying costs) terdiri atas biaya-
biaya yang bervariasi secara langsung dengan kuantitas persediaan. Biaya
penyimpanan per periode akan semakin besar apabila kuantitas bahan yang
dipesan semakin banyak, atau rata-rata persediaan semakin tinggi. Biaya-
biaya yang termasuk sebagai biaya penyimpanan yaitu :
a. Biaya fasilitas-fasilitaas penyimpanan termasuk penerangan, pemanas
atau pendingin).
b. Biaya modal (opportunity cost of capital) yaitu alternatif pendapatan
atas dana yang diinvestasikan dalam persediaan.
c. Biaya keusangan.
d. Biaya penghitungan fisik dan konsiliasi laporan.
e. Biaya asuransi persediaan.
f. Biaya pajak persediaan.
148
g. Biaya pencurian, pengrusakan atau perampokan.
h. Biaya penanganan persediaan dan sebagainya.
Biaya-biaya ini yaitu variabel bila bervariasi dengan tingkat persediaan.
Bila biaya fasilitas penyimpanan (gudang) tidak variabel, tetapi tetap,
maka tidak dimasukkan dalam biaya penyimpanan per unit.
Biaya penyimpanan persediaan biasanya berkisar antara 12-40 persen dari
biaya atau harga barang. Untuk perusahaan-perusahaan manufacturing
biasanya biaya penyimpanan rata-rata secara konsisten sekitar 25 persen.
2. Biaya pemesanan (pembelian). Setiap kali suatu bahan dipesaan,
perusahaan menanggung biaya pemesanan (order costs atau procurement
costs). Biaya-biaya pemesanan secara terperinci meliputi :
a. Pemrosesan pesanan dan biaya ekspedisi.
b. Upah.
c. Biaya telepon.
d. Pengeluaran surat-menyurat.
e. Biaya pengepakan dan penimbangan.
f. Biaya pemeriksaan (inspeksi) penerimaan.
g. Biaya pengiriman ke gudang.
h. Biaya hutang lancar ; dan sebagainya.
Secara normal, biaya per pesanan (di luar biaya bahan dan potongan
kuantitas) tidak naik bila kuantitas pesanan bertambah besar. Tetapi, bila
semakin banyak komponen yang dipesan setiap kali pesan, jumlah pesanan
per periode turun, maka biaya pemesanan total akan turun. Ini berarti,
149
biaya pemesanan total per periode (tahunan) yaitu sama dengan jumlah
pesanan yang dilakukan setiap periode dikalikan biaya yang harus
dikeluarkan setiap kali pesan.
3. Biaya penyiapan (manufacturing). Bila bahan-bahan tidak dibeli, tetapi
diproduksi sendiri “dalam pabrik” perusahaan, perusahaan menghadapi
biaya penyiapan (setup costs) untuk memproduksi komponen tertentu.
Biaya-biaya ini terdiri dari :
a. Biaya mesin-mesin menganggur.
b. Biaya persiapan tenaga kerja langsung.
c. Biaya scheduling.
d. Biaya ekspedisi, dan sebagainya.
Seperti biaya pemesanan, biaya penyiapan total per periode yaitu sama
dengan biaya penyiapan dikalikan jumlah penyiapan per periode. sebab
konsep biaya ini analog dengan biaya pemesanan, maka untuk biaya
penyiapan berarti pula biaya pemesanan.
4. Biaya kehabisan atau kekurangan bahan. Dari semua biaya-biaya yang
berhubungan dengan tingkat persediaan, biaya kekurangan bahan
(shortage costs) yaitu yang paling sulit diperkirakan. Biaya ini timbul
bilamana persediaan tidak mencukupi adanya permintaan bahan. Biaya-
biaya yang termasuk biaya kekurangaan bahan yaitu sebagai berikut :
a. Kehilangan penjualan.
b. Kehilangan langganan.
c. Biaya pemesanan khusus.
150
d. Biaya ekspedisi.
e. Selisih harga.
f. Terganggunya operasi.
g. Tambahan pengeluaran kegiatan manajerial dan sebagainya.
Biaya kekurangan bahan sulit diukur dalam praktek, terutama sebab
kenyataan bahwa biaya ini sering merupakan opportunity costs, yang sulit
diperkirakan secara obyektif.
E. Model Dasar Economic Order Quantity (EOQ)
Salah satu model manajemen persediaan yang dikenal sebagai model
klasik dan paling sederhana yaitu model kuantitas pesanan ekonomi
(Economic Order Quantity/EOQ). Rumus EOQ dikembangkan oleh FW.
Harris tahun 1915. Kemudian rumus ini diperluas di dalam industri oleh
Wilson, sehingga rumus ini sering disebut EOQ Wilson, walaupun
dikembangkan oleh Harris. EOQ dan variasinya masih dipakai secara luas
pada industri dalam manajemen persediaan untuk permintaan bebas.
(Schroeder dalam Muhardi, 2011 : h. 175).
T. Hani Handoko (1997 : h. 339), menyatakan bahwa metode
manajemen persediaan yang paling terkenal yaitu model Economic Order
Quantity (EOQ). Konsep EOQ (kadang-kadang disebut model fixed-order-
quantity) yaitu sederhana. Model EOQ dipakai untuk menentukan
kuantitas pesanan persediaan yang meminimumkan biaya langsung
penyimpanan persediaan dan biaya kebalikannya (inverse cost) pemesanan
151
persediaan. Model EOQ dasar menganggap bahwa kuantitas yang dipesan
diterima seluruhnya pada saat yang sama (sesaat ), dalam jumlah tunggal Q.
Taylor III, Emery dan Finnerty dalam Muhardi (2011 : h. 175),
menyatakan bahwa model EOQ mengasumsikan permintaan diketahui secara
pasti, konstan sepanjang waktu, dan pemesanan dibuat dan diterima sesaat
itu juga sehingga tidak ada kekurangan yang terjadi.
Model EOQ dapat diterapkan bila anggapan-anggapan berikut
dipenuhi :
1. Permintaan akan produk yaitu konstan, seragam dan diketahui
(deterministik).
2. Harga per unit produk yaitu konstan.
3. Biaya penyimpanan per unit per tahun yaitu konstan.
4. Biaya pemesanan per pesanan yaitu konstan.
5. Waktu antara pesanan dilakukan dan barang-barang diterima (lead time)
yaitu konstan.
6. Tidak terjadi kekurangan barang atau back orders.
(2001 : h. 320), EOQ
merupakan salah satu teknik pengendalian persediaan tertua dan paling
terkenal. Teknik ini relatif mudah dipakai , tetapi didasarkan pada beberapa
asumsi yaitu :
1. Tingkat permintaan diketahui dan bersifat konstan.
2. Lead time, yaitu waktu antara pemesanan dan penerimaan pesanan,
diketahui dan bersifat konstan.
152
3. Persediaan diterima dengan segera. Dengan kata lain, persediaan yang
dipesan tiba dalam bentuk kumpulan produk pada satu waktu.
4. Tidak mungkin diberikan diskon.
5. Biaya variabel yang muncul hanya biaya pemasangan atau pemesanan dan
biaya penahanan atau penyimpanan persediaan sepanjang waktu.
6. Keadaan kehabisan stok (kekurangan) dapat dihindari sama sekali bila
pemesanan dilakukan pada waktu yang tepat.
Sedangkan Schroeder dalam Muhardi (2011 : h. 175) menguraikan asal
mula model EOQ yaitu didasarkan pada beberapa asumsi berikut :
1. Tingkat permintaan yaitu konstan, berulang-ulang dan diketahui.
2. Tenggang waktu pesanan konstan dan diketahui. Oleh sebab itu, tenggang
waktu pesanan, sejak pesanan ditempatkan sampai pengiriman pesanan
selalu merupakan jumlah hari yang tetap.
3. Tidak diperbolehkan adanya kehabisan persediaan (stock). sebab
permintaan dan tenggang waktu pesanan yaitu konstan, seseorang dapat
menentukan secara tepat kapan untuk memesan bahan dan menghindari
kekurangan stock.
4. Bahan dipesan atau diproduksi dalam suatu partai atau tumpukan, dan
seluruh partai ditempatkan ke dalam persediaan dalam satu waktu.
5. Suatu struktur biaya spesifik dipakai sebagai berikut : biaya satuan unit
yaitu konstan, dan tidak ada potongan yang diberikan untuk pembelian
yang banyak. Biaya pengadaan bergantung secara linier pada tingkat
persediaan rata-rata. Ada biaya pemesanan atau persiapan yang tetap untuk
153
setiap partai, yaitu tidak tergantung dari jumlah satuan didalam partai
ini .
6. Satuan barang merupakan produk tunggal, tidak ada interaksi dengan
produk lain.
Prosedur penyelesaian model EOQ secara sederhana dapat
memakai langkah-langkah sebagai berikut
1. Mengidentifikasi berbagai data dan biaya relevan yang diperlukan dalam
menentukan EOQ.
2. Menentukan kuantitas pesanan ekonomis dengan formulasi EOQ.
3. Menentukan total biaya persediaan tahunan yang minimal dengan
memakai nilai Q = EOQ.
Grafik pemakaian persediaan sepanjang waktu dapat dilihat pada
Gambar 9.1. sebagai berikut :
Berdasarkan Gambar 9.1. di atas, grafik pemakaian persediaan
sepanjang waktu bentuknya seperti gigi ikan hiu. Seperti terlihat di gambar di
atas mewakili jumlah yang dipesan. Bila jumlahnya Q unit, keseluruhan Q
unit itu tiba pada satu waktu (pada saat pesanan diterima). Maka, tingkat
persediaan meningkat dari 0 ke Q unit. Secara umum, tingkat persediaan
meningkat dari 0 ke Q unit pada saat pesanan tiba. sebab tingkat
permintaannnya konstan sepanjang waktu, persediaan menurun dengan tingkat
yang sama sepanjang waktu. saat tingkat persediaan mencapai 0, pesanan
baru dibuat dan diterima, dan tingkat persediaan meningkat lagi ke Q unit.
Proses ini terus terjadi sepanjang waktu.
Tujuan dari kebanyakan model persediaan yaitu untuk
meminimisasi biaya total (keseluruhan). Dengan asumsi-asumsi di atas, biaya
yang signifikan yaitu biaya pemasangan (pemesanan) dan biaya penahanan
(penyimpanan). Biaya-biaya yang lainnya, seperti biaya persediaan itu sendiri,
sifatnya konstan. Maka, dengan meminimisasi jumlah biaya pemasangan dan
penahanan, juga meminimisasi biaya total. Sebagai alat bantu visualisasi hal
ini, pada gambar dibawah ini diberikan grafik biaya total sebagai fungsi dari
Order Quantity (jumlah yang dipesan), Q. Ukuran pesanan optimalnya yaitu
Q*, yang merupakan jumlah pesanan yang meminimisasi biaya total. Seiring
dengan kenaikan jumlah yang dipesan, biaya pemasangan dan pemesanan
tahunannya akan menurun. Akan tetapi, seiring dengan kenaikan jumlah yang
dipesan, biaya penahanan akan naik sebab rata-rata persediaan yang dijaga
lebih besar.
155
Pada Gambar 9.2. dibawah ini jumlah pesanan optimalnya muncul di
titik dimana kurva biaya pemesananan dan kurva penyimpanannya
berpotongan. Hal ini bukannya tidak sengaja. Dengan model EOQ, jumlah
pesanan optimal akan muncul di titik dimana biaya pemasangan totalnya sama
dengan biaya penahanan total. Dengan memakai kenyataan ini,
dikembangkanlah persamaan yang langsung mencari nilai Q*. Tahapan yang
harus dilakukan yaitu :
1. Mengembangkan persamaan untuk biaya pemasangan atau pemesanan.
2. Mengembangkan persamaan untuk biaya penahanan atau penyimpanan.
3. Menetapkan biaya pemasangan sama dengan biaya penahanan.
4. Menyelesaikan persamaan dengan hasil angka jumlah pesanan yang
optimal.
BAB X
MATERIAL REQUIREMENT PLANNING (MRP) DAN
BILLING OF MATERIAL (BOM)
A. Material Requirement Planning (MRP)
Menurut T. Hani Handoko (1997 : h. 370), bila perusahaan merakit
produk-produk yang relatif kompleks, pengendalian persediaan komponen-
komponen itu harus melalui pemakaian sistem yang disebut perencanaan
kebutuhan bahan atau Material Requirement Planning (MRP).
Perencanaan kebutuhan bahan atau Material Requirement Planning
(MRP) menurut Manahan P. Tampubolon (2004 : h. 213), merupakan
komputerisasi sistem persediaan seluruh bahan yang dibutuhkan dalam proses
konversi suatu perusahaan, baik usaha manufaktur maupun usaha jasa. Yang
dimaksud dengan bahan disini yaitu semua jenis bahan, termasuk komponen
(parts) didalam membuat suatu produk.
Johny et al dalam Daryanto (2012 : h. 27), menyatakan bahwa
perencanaan kebutuhan material atau yang sering dikenal dengan Material
Requirement Planning (MRP) yaitu suatu sistem informasi yang
terkomputerisasi untuk mengatur persediaan permintaan yang dependent dan
mengatur jadwal produksi. Sistem ini bertujuan untuk mengurangi tingkat
persediaan dan meningkatkan produktivitas.
Material Requirement Planning (MRP) menurut Barry Render dan
Jay Heizer (2001 : h. 583), yaitu suatu cara untuk menentukan/memenuhi
keperluan akan material dengan dibantu/memakai daftar informasi
inventory, tagihan, pendapatan yang diharapkan dan jadwal produksi.
Elwood S. Buffa dan Rakesh K. Sarin (1996 : h. 168), metode
perencanaan kebutuhan bahan atau Material Requirement Planning (MRP),
memanfaatkan informasi tentang kebergantungan pada permintaan untuk
memanajemeni persediaan dan pengendalian ukuran lot produksi dari berbagai
komponen yang diperlukan untuk membuat suatu produk akhir.
Jensen dalam Daryanto (2012 : h. 28), manyatakan bahwa MRP yaitu
prosedur penjadwalan untuk proses produksi yang terdiri atas beberapa level.
Informasi yang diberikan menggambarkan kebutuhan produksi barang jadi
dalam sistem, struktur sistem produksi, inventory dan prosedur lot sizing untuk
masing-masing operasi. MRP menentukan jadwal operasi dan pembelian
bahan baku.
Salah satu masukan penting bagi sistem perencanaan kebutuhan bahan
Material Requirement Planning (MRP) yaitu catatan bahan (bill of
materials) yang disusun sedemikian hingga menunjukkan kebergantungan dari
komponen-komponen tertentu pada subrakitan, yang selanjutnya bergantung
pada produk akhir. Pada produk yang lebih kompleks, mungkin ada
beberapa tingkat kebergantungan sebab subrakitan dapat mengandung
subrakitan, dan seterusnya. (Elwood S. Buffa dan Rakesh K. Sarin, 1996 : h.
170).
161
B. Manfaat MRP
Sistem MRP sangat efektif dipakai apabila dalam proses konversi di
suatu perusahaan memakai banyak ragam bahan atau komponen. MRP
dirancang dan dikembangkan sekaligus sebagai sistem pengendalian bahan
dan komponen yang mempunyai sifat ketergantungan (dependent) kepada
permintaan. (Manahan P. Tampubolon, 2004 : h. 213).
Yamit dalam Daryanto (2012 : h. 27), menyatakan bahwa tujuan dari
perencanaan kebutuhan bahan baku atau Material Requirement Planning
(MRP) yaitu :
1. Menjamin tersedianya material, item atau komponen pada saat dibutuhkan
untuk memenuhi jadwal induk produksi dan menjamin tersedianya produk
jadi bagi konsumen.
2. Menjaga tingkat persediaan pada kondisi minimum.
3. Merencanakan aktivitas pengiriman dan aktivitas pembelian.
Sistem MRP memainkan peranan penting dalam menjawab
pertanyaan-pertanyaan tentang bahan-bahan dan komponen-komponen apa
yang harus dibuat atau dibeli, berapa jumlah yang dibutuhkan, dan kapan
dibutuhkan. Ini bukan merupakan tugas kecil, tetapi memerlukan tenaga
manusia dan/atau tenaga komputer dalam jumlah yang cukup besar untuk
melakukannya secara efektif. (T. Hani Handoko, 1997 : h. 370).
(2001 : h. 362), beberapa
keuntungan dari MRP yaitu sebagai berikut :
162
1. Peningkatan pelayanan dan kepuasan konsumen.
2. Peningkatan pemanfaatan fasilitas dan tenaga kerja.
3. Perencanaan dan penjadwalan persediaan yang lebih baik.
4. Tanggapan yang lebih cepat terhadap perubahan dan pergeseran pasar.
5. Tingkat persediaan menurun tanpa mengurangi pelayanan kepada
konsumen.
C. Struktur MRP
Struktur sistem MRP dapat disajikan pada Gambar 10.1 sebagai
berikut :
D. Manajemen MRP
(2001 : h. 366), perubahan
terjadi dalam sistem MRP pada saat dibuat perubahan terhadap jadwal
produksi utama. Tanpa memperhatikan pemicu perubahan, model MRP
dapat dimanipulasi untuk merefleksikan perubahan-perubahan yang terjadi.
Dengan cara ini, jadwal dapat diperbarui.
Walaupun penghitungan ulang berkala MRP kelihatannya enak,
banyak perusahaan yang merasa tidak ingin menanggapi perubahan kecil
meskipun mereka sadar akan perubahan itu. Perubahan yang berkala ini
dikenal dengan system nervousness. Perubahan yang berkala dapat
menimbulkan bencana di departemen pembelian dan produksi bila diterapkan.
Konsekuensinya, karyawan departemen operasi diharapkan dapat mengurangi
nervousness itu dengan mengevaluasi kebutuhan da pengaruh perubahan
sebelum membatalkan permintaan ke departemen lainnya.
Karyawan departemen operasi memiliki 2 (dua) alat yang tersedia
untuk membatasi system nervousness yaitu :
1. Pembentukan pagar waktu. Pagar waktu memungkinkan satu segmen
jadwal utama diarakan menjadi yang tidak akan dijadwal ulang. Segmen
jadwal utama ini oleh sebab itu tidak dirubah selama pembaharuan
berkala atas jadwal.
2. Pegging. Pegging berarti melacak ke atas bill-of-material mulai produk
komponen sampai ke produk induknya. Dengan melakukan pegging ke
164
atas, perencana produksi dapat menentukan pemicu terjadinya
kebutuhan dan memberi penilaian mengenai perlunya pengubahan jadwal.
MRP dapat dianggap sebagai teknik perencanaan dan penjadwalan,
dan just-in-time dapat dianggap sebagai cara menggerakkan bahan baku secara
cepat. Keduanya dapat diintegrasian secara efektif melalui tahapan :
1. Mengurangi paket MRP dari mingguan menjadi harian atau bahkan jam-
jaman.
2. Rencana penerimaan yang menjadi bagian dari rencana pemesanan
perusahaan dalam suatu sistem MRP dikomunikasikan melalui area
perakitan untuk tujuan produksi dan dipakai pada produksi berurut.
3. Persediaan bergerak didalam pabrik dengan dasar JIT.
4. Pada saat produk selesai diproduksi, produk dipindahkan ke persediaan
seperti biasa. Penerimaan produk ini menurunkan jumlah yang diperlukan
untuk rencana pemesanan perusahaan selanjutnya pada sistem MRP.
5. Back flush dipakai untuk mengurangi saldo perusahaan. Back flush
berarti memakai bill-of-material untuk mengurangi persediaan,
berdasarkan pada penyelesaian produksi suatu produk.
Dalam banyak hal penggabungan MRP dengan JIT di dalam pabrik
memberikan manfaat yang terbaik dari keduanya. Penggabungan ini
meghasilkan jadwal utama yang baik dan gambaran kebutuhan yang akurat
dari sistem MRP plus penurunan persediaan barang dalam proses sebab
pemakaian JIT. Meskipun demikian, pemakaian sistem MRP dengan paket
kecil saja sudah bisa sangat efektif dalam mengurangi persediaan.
165
E. Billing of Material (BOM)
(2001 : h. 356), bill-of-material
yaitu sebuah daftar jumlah komponen, campuran bahan dan bahan baku yang
diperlukan untuk membuat suatu produk. Bill-of-material tidak hanya
menspesifikasi kebutuhan produksi, tapi juga berguna untuk pembebanan
biaya, dan dapat dipakai sebagai daftar bahan yang harus dikeluarkan untuk
karyawan produksi atau perakitan. Bill-of-material dipakai dengan cara ini,
biasanya dinamakan daftar pilih.
menyatakan
bahwa bill of materials atau catatan bahan bukan sekedar catatan bahan
(materials list) melainkan sedemikian rupa untuk mencerminkan proses
manufaktur.
Bill of material atau struktur produk
merupakan susunan dari komponen-komponen untuk membentuk produksi
akhir atau yang disebut produk. Struktur produk berisikan informasi tentang
hubungan antara komponen-komponen dalam suatu perakitan. Informasi ini
sangat penting dalam penentuan kebutuhan kotor dan kebutuhan bersih.
Struktur produk juga memberikan informasi tentang item seperti nomor item,
jumlah yang dibutuhkan dalam setiap pembuatan produk dan berapa jumlah
akhir yang harus dibuat.
T. Hani Handoko (1997 : h. 244), menyatakan bahwa selain
dipakai untuk perencanaan, bill of materials juga dipakai dalam
produksi. Bill of materials untuk setiap jenis produk rakitan diperlukan untuk
166
memberikan kepada pabrik kebutuhan-kebutuhan material tertentu. Bill of
material terutama merupakan suatu daftar komponen-komponen dan/atau
bagian-bagian rakitan yang dibutuhkan untuk membuat atau merakit satu unit
produk jadi. Master bill ini juga menunjukkan berapa banyak setiap
komponen dan bagian produk akan diperlukan dan, biasanya urutan perakitan
bila struktur produk dimasukkan. Master bill of materials memerinci semua
nama komponen, nomor identifikasi, nomor gambar, dan sumber bahan baik
yang dibuat didalam perusahaan ataupun yang dibeli dari pihak luar.
Suatu bill of material untuk produk akhir dapat memerinci bagian-
bagian rakitan seperti juga bila bagian-bagian itu merupakan komponen-
komponen individual. Setiap bagian rakitan, sebaliknya, mungkin mempunyai
master bill of materials tersendiri, atau sering disebut ”mini” bill. Daftar
komponen-kompenen ini menunjukkan order untuk mana komponen-
komponen akan dirakit, sehingga master bill of materials juga merupakan
suatu bentuk instruksi pemrosesan.
Bill-of-material dapat diatur di seputar modul produk. Modul bukan
merupakan produk akhir yang akan dijual, tapi merupakan komponen yang
dapat diproduksi dan dirakit menjadi satu unit produk. Modul-modul ini
mungkin merupakan komponen inti dari suatu produk akhir atau pilihan
produk. Bill-of-material untuk modul-modul ini disebut modular bill.
Bill-of-material kadangkala diatur sebagai modul (bukannya bagian dari satu
produk akhir) sebab penjadwalan produksi dan produksi sering didukung
oleh pengaturan seputar modul-modul yang berjumlah relatif sedikit dan
167
bukannya bertumpuk produk hasil perakitan akhir.
Ada lagi jenis bill-of-material yang lain. Yaitu meliputi bill untuk
perencanaan dan phantom bills. Bill untuk perencanaan diciptakan agar dapat
menugaskan induk buatan kepada bill-of-materialnya. Hal ini menguntungkan
asal telah menetapkan : (1) dimana akan mengelompokkan sub-sub perakitan
agar jumlah bahan yang akan dijadwalkan dapat berkurang, dan (2) dimana
ingin mengeluarkan peralatan kepada departemen produksi. Misalnya,
mungkin tidaklah efisien bagi perusahaan untuk mengeluarkan pasak bagi
setiap sub perakitan, sehingga menyebutnya “peralatan” dan membuat suatu
bill untuk perencanaan. Bill ini juga menspesifikasikan peralatan yang akan
dipakai . Bill untuk perencanaan mungkin juga dikenal dengan sebutan
pseudo bill atau angka peralatan. Phantom bill-of-materials yaitu bill-of-
material untuk komponen, biasanya sub-sub perakitan yang hanya ada untuk
sementara waktu. Bill ini langsung bergerak ke perakitan lainnya. Sehingga,
bill ini diberi kode agar diperlakukan secara khusus; lead time-nya nol, dan
ditangani sebagai bagian integral dari bahan induknya. Phantom bill tidak
pernah dimasukkan ke dalam persediaan.
Pemberian kode tingkat rendah atas suatu bahan dalam bill-of-
material diperlukan bila ada produk-produk yang serupa satu sama lainnya di
bill-of-material. Pemberian kode tingkat rendah berarti suatu produk diberikan
kode pada tingkat terendah dimana produk itu ada. Pemberian kode tingkat
rendah memungkinkan menghitung dengan mudah kebutuhan akan suatu
168
bahan. Bila pada bill-of-material tercantum beribu-ribu bahan dan kebutuhan
bahan dihitung secara teratur, maka diperlukan cara penghitungan yang mudah
dan cepat.
BAB XI
PENJADWALAN AGREGAT
A. Penjadwalan
Penjadwalan produksi merupakan kegiatan yang bersifat dinamis
dalam artian bahwa kegiatan penjadwalan bukan merupakan kegiatan yang
sekali jadi, tetapi akan mengalami perubahan bergantung pada pelaksanaan
dan kemampuan yang dimiliki. Dengan demikian, penjadwalan merupakan
suatu siklus yang dapat disajikan pada Gambar 11.1. sebagai berikut :
Gambar 11.1.
Bagan Siklus Penjadwalan Produksi
Permintaan Barang/Jasa
Jadwal Induk Produksi
Rencana Pengaturan
Material/Bahan
Jadwal Operasional
Pelaksanaan
Pelaksanaan = Rencana ?
Rencana
Pengaturan/
Mesin
Peralatan
Rencana
Pengaturan
Tenaga Kerja
Tidak Ya
170
Berdasarkan Gambar 11.1. di atas jelas terlihat bahwa penyusunan
penjadwalan operasi dimulai dari penentuan besarnya volume permintaan
barang/jasa yang diminta oleh konsumen yang kemudian dilanjutkan dengan :
1. Rencana pengaturan tenaga kerja.
2. Rencana pengaturan mesin/peralatan.
3. Rencana pengaturan material.
Selanjutnya begitu disusun maka akan dioperasionalisasikan dalam
bentuk pelaksanaan. Dalam kenyataannya tidak selalu pelaksanaan sesuai
dengan rencana. Apabila timbul perbedaan antara pelaksanaan dan rencana
maka perlu dilakukan tindakan koreksi terhadap jadwal yang telah dibuat, ada
kemungkinan rencana yang dibuat terlalu optimis sehingga sulit untuk
dilaksanakan atau kemungkinan lain terjadi perubahan volume permintaan
yang cukup berarti. Apabila hal ini terjadi maka perlu adanya perubahan
rencana yang lebih realistis.
(2001 : h. 398), bila jadwal
yang efektif, dikomunikasikan didalam organisasi dan kepada pemasok, maka
akan sangat mendukung penerapan JIT. Penjadwalan yang lebih baik juga
meningkatkan kemampuan untuk memenuhi pesanan konsumen, menurunkan
persediaan dengan memproduksi dalam ukuran lot yang lebih kecil, dan
mengurangi barang-dalam-proses.
Selain mengkomunikasikan jadwal, ada 2 (dua) teknik yang
penting yaitu :
171
1. Jadwal pemakaian bahan baku moderat
Jadwal pemakaian bahan baku moderat memproses batch-batch kecil
secara rutin, bukannya batch-batch besar. sebab teknik ini menjadwalkan
banyak lot berukuran kecil yang selalu berubah-ubah, teknik ini terkadang
dinamakan penjadwalan ”jelly bean”. Tugas manajer operasi yaitu
membuat dan menggerakkan lot-lot kecil sehingga jadwal pemakaian
bahan baku moderatnya ekonomi. Pembuat jadwal mungkin menemukan
bahwa pembekuan satu bagian dari jadwal yang paling dekat dengan batas
waktu memungkinkan sistem produksi untuk berfungsi dan
memungkinkan jadwal untuk dipenuhi. Pembekuan berarti tidak
dibolehkannya perubahan terhadap bagian dari jadwal. Manajer operasi
menginginkan agar jadwal dipenuhi tanpa adanya penyimpangan.
2. Kanban
Satu cara untuk mencapai ukuran lot yang kecil yaitu dengan
menggerakkan persediaan melalui pusat kerja hanya pada saat diperlukan
dan bukan mendorongnya ke pusat kerja berikutnya, tanpa melihat apakah
para pekerja di pusat kerja itu telah siap atau belum. Apabila persediaan
digerakkan hanya saat diperlukan, maka istilah yang dipakai untuk
menggambarkannya yaitu sistem tarik dan ukura lot kecilnya yaitu satu.
Sistem ini disebut kanban.
Kanban yaitu kata Jepang untuk ”kartu”. Dalam usaha mengurangi
persediaan bangsa Jepang memakai sistem yuang ”menarik”
persediaan melalui pusat kerja. Seringkali mereka memakai ”kartu”
172
untuk mengisyaratkan kebutuhan bahan baku lebih, kartu ini bernama
kanban. Kartu ini merupakan pengesahan agar batch bahan baku
berikutnya diproduksi. Kanban ”menari” bahan baku melalui pabrik.
Dibanyak fasilitas produksi, sistem ini telah dimodifikasi, walaupun
disebut kanban, kartu itu tidak ada. Dibeberapa kasus, ruang kosong lantai
merupakan tanda bahwa diperlukan lot bahan baku berikutnya.
Ukuran batch biasanya kecil, proses produksinya biasa memakan waktu
hanya beberapa jam saja. Sistem ini mengharuskan jadwal yang ketat.
Jumlah kecil harus diproduksi beberapa kali per harinya. Proses ini harus
berjalan dengan mulus sebab kekurangan yang terjadi akan
mempengaruhi langsung kepada keseluruhan sistem. Kanban memberi
penekanan tambahan pada pemenuhan jadwal, pengurangan waktu dan
biaya yang diperlukan untuk pemasangan mesin, dan penanganan bahan
baku yang ekonomis.
Disebut kanban atau tidak, persediaan yang kecil dan penarikan bahan
baku melalui pabrik hanya pada saat dibutuhkan merupakan keuntungan
yang signifikan. Sistem kanban di pabrik memakai kontainer yang
standar, dan dapat dipergunakan berulang-ulang sehingga jumlah tertentu
yang akan dipindahkan menjadi terlindungi. Kontainer semacam ini juga
sesuai untuk pengangkutan. Kontainer standar mengurangi biaya berat dan
pembuangan, ruangan yang terbuang di trailer menjadi berkurang dan
tenaga kerja yang diperlukan untuk mengemas, membongkar dan
menyiapkan item.
173
B. Penjadwalan Agregat
(2001 : h. 243), penjadwalan
agregat atau perencanaan agregat menyangkut penentuan jumlah dan kapan
produksi akan dilangsungkan dalam waktu dekat, sering kali 3 sampai 18
bulan ke depan. Manajer operasi berupaya untuk menentukan cara terbaik
untuk meemnuhi ramalan permintaan dengan menyesuaikan tingkat produksi,
tingkat kebutuhan tenaga kerja, tingkat persediaan, waktu lembur, tingkat nilai
subkontrak dan semua variabel lain yang dapat dikendalikan. Tujuan proses
produksi biasanya yaitu meminimisasi biaya sepanjang periode perencanaan.
Meskipun begitu, isu-isu strategis lainnya mungkin lebih penting daripada
biaya yang rendah. Strategi-strategi ini mungkin mencakup usaha
memuluskan tingkat kebutuhan tenaga kerja, menurunkan tingkat persediaan
atau mencapai tingkat pemenuhan kebutuhan konsumen yang tertinggi tanpa
memandang berapa biaya yang dikeluarkan.
Peramalan permintaan dapat mengedepankan masalah-masalah jangka
pendek, menengah dan panjang. Peramalan jangka panjang membantu para
manajer dalam mengatasi isu-isu kapasitas dan strategis dan merupakan
tanggung jawab dari manajemen puncak. Manajemen puncak merumuskan
pertanyaan-pertannyaan yang terkait dengan kebijakan, seperti lolasi fasilitas
dan ekspansi fasilitas, pengembangan produk baru, pendanaan riset dan
investasi sepanjang periode yang bertahun-tahun.
Perencanaan jangka menengah dimulai saat keputusan mengenai
kapasitas jangka panjang telah dibuat. Ini merupakan pekerjaan dari manajer
174
operasi. Keputusan penjadwalan mencakup perumusan rencana-rencana
bulanan dan kuartalan, yang mengedepankan masalah mencocokkan
produktivitas dengan permintaan yang berfluktuasi. Semua rencana ini perlu
konsisten dengan strategi dan kerja jangka panjang manajemen puncak dalam
lingkup sumberdaya-sumberdaya yang dialokasikan menurut keputusan-
keputusan strategis yang telah ditetapkan lebih awal. Inti dari rencana jangka
menengah (atau antara) yaitu rencana produksi agregat.
Perencanaan jangka pendek meluas sampai waktu satu tahun tetapi
biasanya kurang dari 3 (tiga) bulan. Rencana ini juga merupakan tanggung
jawab dari karyawan-karyawan departemen operasi, yang bekerja dengan
penyelia dan juga mandor, untuk melakukan ”disagregasi” terhadap rencana
jangka menengah menjadi jadwal mingguan, harian dan jam-jaman.
Jangkauan waktu dan bentuk khas dari perencanaan jangka pendek,
jangka menengah dan jangka panjang dapat disajikan pada Gambar 11.2.
sebagai berikut :
175
Sumber : Barry Render dan Jay Heizer (2001 : h. 433)
Gambar 11.2.
Tugas dan Tanggung Jawab dalam Kegiatan Perencanaan
C. Karakteristik Penjadwalan Agregat
(2001 : h. 433), rencana agregat
berarti menggabungkan sumberdaya-sumberdaya yang sesuai ke dalam istilah-
istilah yang lebih umum dan menyeluruh. Dengan adanya ramalan
permintaan, serta kapasitas fasilitas, tingkat persediaan, jumlah tenaga kerja
Rencana jangka panjang (lebih dari satu tahun)
Penelitian dan pengembangan (litbang)
Rencana produk baru
Pengetahuan besar
Lokasi atau ekspansi fasilitas
Rencana jangka menengah (3-18
bulan)
Perencanaan penjualan
Perencanaan dan penganggaran produksi
Penetapan tingkat tenaga kerja,
persediaan, dan nilai sub kontrak
Analisis rencana-rencana operasi
Rencana jangka pendek (sampai
dengan 3 bulan)
Penugasan pekerjaan
Pemesanan
Penjadwalan pekerjaan
Penyelesaian produksi
Eksekutif
puncak
Manajer
Operasi
Manajer operasi, penyelia
dan mandor
Tanggung Jawab Jangkauan dan Tugas Perencanaan
176
dan input produksi yang berkaitan, perencana harus memilih tingkat output
untuk fasilitas sepanjang 3 sampai 18 bulan mendatang.
Perencanaan agregat merupakan bagian dari sistem perencanaan
produksi yang lebih besar, sehingga pemahaman mengenai keterkaitan antara
rencana dan beberapa faktor internal dan eksternal merupakan sesuatu yang
berguna. Manajer operasi tidak hanya menerima input dari ramalan
permintaan yang dilakuakn departemen pemasaran, tetapi manajer operasi
juga berurusan dengan data keuangan, karyawan, kapasitas dan ketersediaan
bahan mentah.
D. Strategi-Strategi Penjadwalan Agregat
(2001 : h. 435), strategi
perencanaan yang dapat dijalankan bagi manajemen mencakup manipulasi
tingkat persediaan, produksi, tingkat tenaga kerja, kapasitas dan variabel-
variabel lain yang dapat dikendalikan. Kita akan mengamati delapan pilihan
secara lebih mendetail. Lima pilihan pertama disebut pilihan kapasitas sebab
pilihan ini tidak mencoba untuk mengubah permintaan, tetapi berupaya untuk
menyerap fluktuasi permintaan. Tiga pilihan yang terakhir merupakan pilihan
permintaan. Perusahaan berupaya mempengaruhi pola permintaan melalui
ketiga pilihan permintaan ini agar dapat dimuluskan perubahan-perubahannya
sepanjang periode perencanaannya.
1. Pilihan kapasitas
Pilihan kapasitas (pasokan) mendasar yang dapat dipilih perusahaan yaitu :
177
a. Tingkat persediaan yang berubah-ubah. Manajer dapat menambah
persediaan sepanjang suatu periode dimana tingkat permintaan rendah,
untuk memenuhi tingkat permintaan yang tinggi, pada periode-periode
di masa mendatang. Jika memilih strategi murni ini, maka biaya-biaya
yang berkaitan dengan penyimpanan, asuransi, penanganan, kelalaian,
pencurian dan modal yang diinvestasikan akan meningkat. Dipihak
lain, saat perusahaan memasuki periode dimana permintaan
meningkat, dapat terjadi kekurangan stok sehingga tidak terjadi
penjualan yang mestinya dapat dihasilkan, sebab waktu antara yang
kemungkinan lebih lama dan pelayanan konsumen yang lebih buruk.
b. Mengubah jumlah tenaga kerja dengan cara mempekerjakan pekerja
atau memberhentikan pekerja. Satu cara untuk memenuhi permintaan
yaitu mempekerjakan atau memberhentikan para pekerja produksi
untuk menyesuaikan dengan tingkat produksi. Namuan, seringkali
pekerja baru perlu dilatih dan produktivitas rata-rata akan menurun
sementara selagi mereka terserap ke dalam perusahaan. Pemberhentian
atau pemecatan, tentunya menurunkan moral pekerja dan dapat
mengarah ke produktivitas yang lebih rendah lagi.
c. Mengubah tingkat produksi melalui waktu lembur atau waktu kosong.
Kadangkala mungkin bagi kita untuk mempertahankan jumlah tenaga
kerja yang konstan, tetapi jam kerjanya yang diubah. Meskipun
demikian, saat permintaan konsumen dalam kondisi meningkat,
waktu lembur yang realistis tentu ada batasannya. Upah lembur
178
jumlahnya lebih besar, dan waktu lembur yang terlalu banyak dapat
membuat pekerja letih, sehingga produktivitas akan turun drastis.
Waktu lembur juga mengindikasikan biaya pabrikase yang bertambah
sebab fasilitas produksinya berjalan. Dipihak lain, saat permintaan
konsumen dalam kondisi menurun, perusahaan harus dengan cara apa
pun menyerap waktu kosong pekerja – hal ini biasanya merupakan
proses yang sulit.
d. Subkontrak. Perusahaan dapat juga memperoleh kapasitas sementara
dengan melakukan subkontrak terhadap beberapa pekerjaan selama
periode dimana permintaan konsumen berada di tingkat puncak.
Meskipun demikian, tindakan melakukan subkontrak dapat merugikan.
Pertama, subkontrak memakan biaya; kedua, subkontrak membuka
kemungkinan bahwa klien akan lari ke pesaing; ketiga, sering kali sulit
untuk menemukan pemasok subkontrak yang sangat tepat, yaitu
pemasok yang selalu memasok produk yang bermutu baik, tepat pada
waktunya.
e. Mempekerjakan tenaga-tenaga paruh waktu. Khususnya di sektor jasa,
pekerja paruh waktu dapat mengisi kebutuhan akan pekerja-pekerja tak
terlatih.
2. Pilihan permintaan
Pilihan-pilihan permintaan yang mendasar yaitu sebagai berikut :
a. Mempengaruhi konsumen. Pada saat permintaannya rendah, sebuah
perusahaan dapat mencoba untuk meningkatkan permintaan melalui
179
pengiklanan, promosi, peningkatan penjualan dengan sistem personal
selling dan potongan-potongan harga. Pengiklanan yang khusus,
promosi, penjualan dan memberikan harga tidak selalu dapat
menyeimbangkan permintaan dengan kapasitas produksi.
b. Pesanan cadangan dalam memenuhi permintaan pada periode
permintaan tinggi. Pesanan cadangan yaitu pesanan barang atau jasa
yang diterima perusahaan namun tidak dapat dilayani pada saat itu.
Bila konsumen bersedia menunggu tanpa menarik pesanan mereka,
pesanan cadangan ini merupakan strategi yang dapat diterapkan.
c. Product mix antarmusim. Teknik pemulusan aktif yang dipakai
secara luas diantara perusahaan-perusahaan manufaktur yaitu
pengembangan product mix untuk barang-barang yang berlawanan
musim ramainya. Perusahaan-perusahaan jasa (dan juga manufaktur)
yang menerapkan pendekatan ini mungkin akan menemukan bahwa
mereka terlibat dalam pelayanan jasa atau produk yang di luar
jangkauan keahlian mereka atau di luar pasar target mereka.
Meskipun masing-masing dari 5 (lima) pilihan kapasitas dan 3 (tiga)
pilihan permintaan dapat memproduksi jadwal agregat yang efektif dari segi
biaya, kombinasi dari pilihan-pilihan ini disebut strategi campuran sering
kali lebih berhasil. Strategi campuran mencakup penggabungan dua atau lebih
variabel-variabel yang dapat dikendalikan untuk menetapkan rencana produksi
yang layak.
180
Penjadwalan merata atau perencanaan kapasitas merata mencakup
rencana-rencana agregat dimana kapasitas harian dari bulanan ke bulannya
seragam. Penjadwalan merata berhasil bila permintaan atas produk relatif
stabil. Penjadwalan merata biasanya menghasilkan biaya produksi yang lebih
sedikit dibandingkan strategi-strategi yang lain. Karyawan-karyawannya
cenderung lebih berpengalaman, sehingga penyeliaan lebih mudah, biaya
mempekerjakan, memberhentikan dan lembur menurun serta operasi menjadi
lebih mulus sebab lebih sedikit kegiatan penyiapan mesin-mesin untuk
operasi serta penghentian mesin-mesin setelah operasi berakhir.
E. Metode-Metode untuk Penjadwalan Agregat
(2001 : h. 437), metode atau
teknik yang dipakai para manajer operasi dalam mengembangkan rencana-
rencana agregat yang lebih bermanfaat dan lebih tepat antara lain :
1. Metode pembuatan grafik dan diagram.
Teknik pembuatan grafik dan diagram sangat sering dipakai sebab mudah
dipahami dan dipakai . Pada dasarnya, rencana-rencana dengan grafik
dan diagram ini menangani variabel sedikit demi sedikit agar perencana
dapat membandingkan proyeksi permintaan dengan kapasitas yang ada.
Rencana-rencana ini merupakan pendekatan trial-and-error yang tidak
menjamin terciptanya rencana produksi yang optimal, tetapi penghitungan
yang dibutuhkan hanya sedikit dan dapat dilakukan oleh staf-staf yang
181
paling dasar pekerjaannya. Lima tahapan dalam metode pembuatan grafik
yaitu :
a. Tentukan permintaan pada setiap periode.
b. Tentukan berapa kapasitas pada waktu-waktu biasa, waktu lembur dan
tindakan subkontrak untuk setiap periode.
c. Tentukan biaya tenaga kerja, biaya pengangkatan dan pemberhentian
pekerja serta biaya penahanan persediaan.
d. Pertimbangkan kebijakan perusahaan yang dapat diterapkan pada para
pekerja dan tingkatan persediaan.
e. Kembangkan rencana-rencana alternatif dan amatilah biaya totalnya.
2. Pendekatan matematika untuk perencanaan
Beberapa pendekatan matematis terhadap perencanaan agregat yaitu :
a. Metode transportasi dalam program linier
Metode transportasi dalam program linier bukanlah suatu pendekatan
trial-and-error seperti metode pembuatan diagram tetapi menghasilkan
rencana yang optimal untuk meminimisasi biaya. Metode ini juga
fleksibel sebab dapat menspesifikasi produksi biaya dan lembur
dalam setiap periode waktu, jumlah unit yang akan disubkontrakkan,
giliran kerja tambahan dan persediaan dari satu periode ke periode
berikutnya.
b. Linier Decision Rule
Linier Decision Rule (LDR) merupakan model perencanaan agregat
yang berupaya untuk mengoptimalkan tingkat produksi dan tingkat
182
jumlah tenaga kerja sepanjang periode tertentu. LDR meminimisasi
biaya total dan biaya gaji, pengangkatan, PHK, lembur dan persediaan
melalui serangkaian kurva biaya kuadrat.
c. Management Coefficients Model
Management Coefficients Model (MCM) merupakan suatu model
keputusan formal diseputar pengalaman dan kinerja manajer. Teori
yang mendasari yaitu bahwa pengalaman masa lalu manajer cukup
baik, sehingga dapat dipakai sebagai dasar dalam menetapkan
keputusan di masa depan. Teknik ini memakai analisis regresi
terhadap keputusan-keputusan produksi yang diambil manajer dimasa
lalu. Garis regresinya memberikan penggambaran hubungan antar
variabel untuk pengambilan keputusan di masa datang.
d. Simulasi
Pendekatan simulasi ini memakai prosedur pencarian dalam
mencari kombinasi nilai yang biayanya minimal untuk ukuran jumlah
tenaga kerja dan tingkat produksi.
F. Penjadwalan Jangka Pendek
(2001 : h. 466), dengan
implikasi stretegis, yaitu sangat jelas bagi perusahaan akan pentingnya
penjadwalan yaitu :
183
1. Dengan penjadwalan secara efektif, perusahaan memakai asetnya
dengan efektif dan menghasilkan kapasitas dolar yang diinvestasikan
menjadi lebih besar, yang sebaliknya akan mengurangi biaya.
2. Penjadwalan menambah kapasitas dan fleksibilitas yang terkait
memberikan waktu pengiriman yang lebih cepat dan dengan demikian
pelayanan kepada pelanggan menjadi lebih baik.
3. Keunggulan kompetitif dengan pengiriman yang bisa diandalkan.
Penjadwalan jangka pendek menterjemahkan keputusan kapasitas,
rencana jangka menengah ke dalam urut-urutan pekerjaan, penugasan khusus
terhadap personel, bahan baku dan mesin-mesin.
Isu-isu sempit penjadwalan barang dan jasa didalam jangka pendek
(mingguan, harian atau dasar jam) sebagai berikut :
1. Penjadwalan ke depan dan ke belakang
Penjadwalan melibatkan pembebanan tanggal jatuh tempo atas pekerjaan-
pekerjaan khusus, tapi banyak pekerjaan yang bersaing secara simultan
untuk sumber daya yang sama.
a. Penjadwalan ke depan
Penjadwalan ke depan memulai skedul/jadwal segera setelah
persyaratan-persyaratan diketahui, penjadwalan ke depan dipakai di
beragam organisasi. Penjadwalan ke depan biasanya dirancang untuk
menghasilkan jadwal yang bisa diselesaikan meskipun tidak berarti
memenuhi tanggal jatuh temponya. Didalam beberapa keadaan,
184
penjadwalan ke depan menyebabkan menumpukkan barang dalam
proses.
b. Penjadwalan ke belakang
Penjadwalan ke belakang dimulai dengan tanggal jatuh tempo,
penjadwalan operasi final dahulu. Tahap-tahap dalam pekerjaan
kemudian dijadwal, pada suatu waktu dibalik. Dengan mengurangi
lead time untuk masing-masing item, akan didapatkan waktu awal.
Namun demikian, sumber daya yang perlu untuk menyelesaikan
jadwal bisa jadi tidak ada. Penjadwalan ke belakang dipakai di
lingkungan perusahaan manufaktur dan jasa. Dalam praktik, seringkali
dipakai penjadwalan ke depan dan ke belakang untuk mengetahui
titik temu yang beralasan antara apa yang bisa dicapai dengan tanggal
jatuh tempo pelanggan.
2. Penjadwalan kriteria proses
Teknik penjadwalan yang benar tergantung pada volume pesanan, ciri
operasi dan keseluruhan kompleksitas pekerjaan, sekaligus pentingnya
tempat pada masing-masing dari 4 (empat) kriteria. Empat kriteria itu
yaitu :
a. Meminimalkan waktu penyelesaian. Ini dinilai dengan menentukan
rata-rata waktu penyelesaian.
b. Memaksimalkan utilisasi. Ini dinilai dengan menentukan persentase
waktu fasilitas itu dipakai .
185
c. Meminimalkan persediaan barang dalam proses. Ini dinilai dengan
menentukan rata-rata jumlah pekerjaan dengan sistem. Hubungan
antara jumlah pekerjaan dalam sistem dan persediaan barang dalam
proses yaitu tinggi. Dengan demikian semakin kecil jumlah pekerjaan
yang ada didalam sistem, maka akan semakin kecil persediaannya.
d. Meminimalkan waktu tunggu pelanggan. Ini dinilai dengan
menentukan rata-rata jumlah keterlambatan.
Empat kriteria ini dipakai untuk mengevaluasi kinerja
penjadwalan. Sebagai tambahan, pendekatan penjadwalan yang baik
haruslah sederhana, jelas, mudah dimengerti, mudah dilaksanakan,
fleksibel dan realistik. Sasaran dari penjadwalan yaitu untuk
mengoptimalkan pemakaian sumber daya sehingga tujuan produksi bisa
tercapai.
G. Proses Penjadwalan Difokuskan pada Pusat Kerja
(2001 : h. 468), fasilitas
berfokus proses (juga dikenal sebagai terputus-putus atau fasilitas job shop)
yaitu tingginya variasi, sistem volume rendah yang biasanya dijumpai di
organisasi manufaktur maupun jasa. Ini merupakan sistem dimana produk
dibuat berdasarkan pesanan. Barang-barang yang dibuat dibawah sistem ini
biasanya berbeda dalam hal bahan baku yang dipakai , urutan pemrosesan,
persyaratan pemrosesan, waktu pemrosesan dan persyaratan setup. sebab
perbedaan-perbedaan ini, penjadwalan bisa menjadi kompleks. Untuk
186
mengolah fasilitas dengan cara yang seimbang dan efisien, manajer
membutuhkan perencanaan produksi dan sistem pengendalian. Sistem ini
harus :
1. Penjadwalan pesanan yang akan datang tanpa mengganggu kendala
kapasitas pusat kerja individual.
2. Mengecek ketersediaan alat-alat dan bahan baku sebelum memberikan
pesanan ke suatu departemen.
3. Membuat tanggal jatuh tempo untuk masing-masing pekerjaan dan
mengecek kemajuan terhadap tanggal keperluan dan waktu tempuh
pesanan.
4. Mengecek barang dalam proses pada saat pekerjaan bergerak menuju
perusahaan.
5. Memberikan feedback pada pabrik dan aktivitas produksi.
6. Menyediakan statistik efisiensi pekerjaan dan memonitor waktu operator
untuk analisis distribusi tenaga kerja dan gaji dan upah.
Apakah sistem penjadwalan itu manual atau otomatis, penjadwalan itu
harus akurat dan relevan. Ini berarti membutuhkan data base produksi dengan
file perencanaan dan pengendalian. ada 3 (tiga) jenis file perencanaan
yaitu :
1. File master barang yang didalamnya ada informasi mengenai masing-
masing komponen yang dibeli atau diproses perusahaan.
2. File routing yang menunjukkan aliran masing-masing komponen melalui
perusahaan.
187
3. File master/file induk pusat pekerjaan yang berisikan informasi mengenai
pusat pekerjaan seperti kapasitas dan efisiensi.
Adapun file pengendali mencatat kemajuan sebenarnya yang telah
dibuat terhadap rencana untuk masing-masing urutan pekerjaan.
188
BAB XII
MANAJEMEN PROYEK : CPM DAN PERT
A. Strategi Manajemen Proyek
(2001 : h. 504), sering kali
proyek satu waktu yaitu tantangan yang berat untuk manajer operasi. Orang-
orang yang berkepentingan yaitu sangat tinggi. Jutaan dolar dalam biaya
telah dihabiskan sebab perencanaan proyek yang sangat buruk. Penundaan
yang tidak perlu telah terjadi sebab buruknya penjadwalan. Perusahaan
banyak yang bangkrut sebab buruknya pengawasan/pengendalian.
Proyek khusus yang memerlukan waktu bulanan, atau tahunan
biasanya dibuat di luar sistem produksi normal. Organisasi proyek dalam
perusahaan yaitu menetapkan guna menangani banyak pekerjaan dan sering
kali dibubarkan pada saat proyek telah selesai. Manajemen proyek besar
mencakup 3 (tiga) fase yaitu :
1. Perencanaan : ini meliputi penetapan tujuan, pendefinisian proyek dan
organisasi tim.
2. Penjadwalan : ini menghubungkan orang, uang dan supplies ke aktivitas
khusus dan menghubungkan aktivitas dengan yang lainnya.
3. Pengendalian : disini perusahaan mengawasi sumber dayanya, biayanya,
kualitas dan anggaran. Ini juga merevisi atau mengubah rencana dan
mengganti sumber daya untuk menepati waktu dan permintaan biaya.
189
B. Perencanaan Proyek
, proyek biasanya
didefinisikan sebagai rangkaian tugas-tugas yang berkaitan yang diarahkan
menuju output yang besar. Suatu bentuk organisasi yang baru, dibuat untuk
meyakinkan program yang telah ada terus berjalan mulus/lancar atas dasar
hari ke hari sementara proyek yang baru diselesaikan secara lengkap. Ini sebut
dengan organisasi proyek.
Proyek menurut Manahan P. Tampubolon (2004 : h. 233), dapat
didefinisikan sebagai suatu rangkaian kegiatan yang hanya terjadi sekali,
dimana pelaksanaannya sejak awal sampai akhir dibatasi oleh kurun waktu
tertentu.
Organiasasi proyek yaitu cara yang efektif untuk mengumpulkan
orang dan sumber daya fisik yang diperlukan untuk waktu yang terbatas untuk
menyelesaikan proyek tertentu atau tujuan. Biasanya yaitu struktur
organisasi temporer yang dirancang untuk mencapai hasil dengan
memakai ahli dari luar perusahaan.
Organisasi proyek berfungsi dengan baik pada saat :
1. Pekerjaan bisa didefinisikan dengan tujuan tertentu dan tanggal batas
waktunya.
2. Pekerjaan itu unik, atau sesuai yang tidak lazim atas organisasi yang sudah
ada.
3. Pekerjaan itu memuat tugas saling berkaitan yang kompleks yang
membutuhkan keahlian tertentu.
190
4. Proyek bersifat temporer tapi sangat penting/kritis terhadap perusahaan.
Anggota tim proyek secara temporer ke suatu proyek dan
melaporkannya ke manajer proyek. Manajer mengkoordinir aktivitas-aktivitas
dengan departemen yang lain dan melaporkan langsung kepada top
manajemen, sering kali kepada pimpinan organisasi. Manajer proyek
menerima visibilitas yang tinggi dalam perusahaan dan merupakan unsur
kunci dalam perencanaan dan pengendalian aktivitas proyek.
Tim manajemen proyek mulai tugasnya sebelum proyek sehingga bisa
dibuat suatu rencana. Satu tahap pertama yaitu menetapkan sasaran proyek
secara hati-hati, kemudian mendefinisikan proyek dan memecahkannya ke
dalam bagian-bagian yang bisa dikelola. Struktur pecahan pekerjaan ini
mendefinisikan proyek dengan membagi ke dalam sub komponen besar
(disebut dengan modul), yang kemudian dibagi menjadi komponen yang lebih
detail dan akhirnya menjadi seperangkat aktivitas dan biaya-biaya yang
berkaitan. Pembagian ke dalam proyek menjadi tugas yang lebih kecil dan
lebih kecil bisa menjadi sulit namun sangat penting/kritis terhadap
pengelolaan proyek dan keberhasilan penjadwalan. Kebutuhan kotor untuk
orang, supplies dan peralatan juga diperkirakan di dalam fase/tahap
perencanaan.
Menurut Manahan P. Tampubolon (2004 : h. 233), perencanaan proyek
harus mempunyai pedoman yang secara terperinci menjelaskan tentang uraian
dan tujuan proyek, seperti kebutuhan sumber masukan (inputs) untuk dapat
menciptakan keluaran (outputs) yang diinginkan disertai jadwal
191
pelaksanaanya dan sebagainya. Demikian juga tentang batasan
pertanggungjawaban atas setiap kegiatan harus diidentifikasi dan ditentukan
secara jelas.
C. Penjadwalan Proyek
Penjadwalan proyek merupakan sesuatu yang lebih spesifik dan
menjadi bagian dari perencanaan proyek. Penjadwalan proyek dicantumkan
tentang penetapan waktu, tahapan pelaksanaan kegiatan-kegiatan seperti yang
telah direncanakan semula. (Manahan P. Tampubolon, 2004 : h. 233).
, penjadwalan
proyek menetapkan jangka waktu kegiatan proyek yang harus diselesaikan.
Bahan baku dan tenaga kerja yang diperlukan dalam setiap tahapan produksi
dihitung dalam fase ini, juga ditentukan waktu yang diperlukan oleh setiap
aktivitas. Penjadwalan yang terpisah untuk kebutuhan personalia berdasarkan
jenis kemampuan dibuat dalam diagram. Diagram juga dapat dikembangkan
untuk menjadwalkan bahan baku.
Salah satu pendekatan penjadwalan proyek yang populer yaitu
diagram Gantt yaitu biaya yang rendah yang berarti membantu manajer
memastikan beberapa hal yaitu :
1. Merencanakan semua kegiatan.
2. Perhitungan penyelesaian pesanan.
3. Pencatatan perkiraaan waktu kegiatan.
4. Pengembangan keseluruhan jangka waktu proyek.
192
Diagram penjadwalan dapat dipergunakan untuk proyek sederhana.
Mereka memungkinkan manajer untuk mengawasi kemajuan dari setiap
aktivitas dan secara langsung menangani masalah setempat. Namun demikian,
diagram Gantt tidak mudah untuk diperbaharui dan lebih penting lagi tidak
memberikan ilustrasi yang nyata tentang hubungan antara kegiatan dan
sumber dayanya.
Simbol-simbol yang dipergunakan model Gantt Chart dapat disajikan
pada Tabel 12.1. berikut :
Tabel 12.1.
Simbol-Simbol Model Gantt Chart
Simbol (Tanda) Pengertian dari Simbol
[ Kegiatan di mulai
] Kegiatan di akhir
[ ] Kemajuan kegiatan
V Menunjukkan waktu sampai dimana kegiatan
itu sekarang
Sumber : Manahan P. Tampubolon (2004 : h. 234)
Sebagai contoh : sebuah kegiatan penelitian tentang kualitas suatu
proyek, dengan mencoba memakai sesuatu peralatan ke dalam suatu
proyek yang sudah lama berjalan, dimana lama waktu proyek itu yaitu 7
bulan.
Langkah-langkah penjadwalan :
1. Menetapkan terlebih dahulu apa saja kegiatan proyek ini .
193
2. Membuat rincian waktu untuk setiap kegiatan dengan menyesuaikannya
dengan setiap jenis dan bobot kegiatan, serta jumlah tenaga kerja yang
melaksanakannya.
3. Rincian no. 1 dan no. 2 dimasukkan ke dalam chart, seperti diuraikan pada
Tabel 12.2. dibawah ini :
Tabel 12.2.
Langkah-Langkah Model Gantt Chart
No. Jenis Kegiatan Waktu Dalam Minggu
1 2 3 4 5 6 7
1. Menyiapkan peralatan baru
untuk dipergunakan dalam
proyek
[ ]
2. Pengujian peralatan di work
shop I
[ ]
3. Proses uji coba di work shop II [ ]
4. Proses percobaan sampel di
proyek I
[ ]
5. Uji coba di proyek II [ ]
6. Respons hasil [ ]
7. Laporan [ ]
Sumber : Manahan P. Tampubolon (2004 : h. 234)
Model Gantt Chart merupakan model yang sangat sederhana. Dari
contoh di atas dapat diketahui bahwa sampai dengan minggu ke-3, kegiatan
yang sudah selesai yaitu kegiatan nomor 1 – 4.
PERT dan CPM merupakan dua teknik jaringan yang banyak
dipergunakan dan memiliki kemampuan untuk memperkirakan hubungan
utama dan kegiatan yang saling terkaitan dalam proyek yang rumit.
Penjadwalan yang selalu dikomputerisasi, PERT dan CPM memiliki batasan
dalam diagram Gantt yang lebih mudah. Bahkan dalam proyek besar, diagram
194
Gantt dapat dipergunakan sebagai ringkasan status proyek dan dapat
melengkapi pendekatan jaringan lain.
Apapun pendekatan yang dipergunakan oleh manajer proyek,
penjadwalan menyediakan beberapa kegunaan :
1. Menunjukkan hubungan tiap aktivitas kepada yang lainnya dan kepada
seluruh proyek.
2. Menunjukkan hubungan utama diantara kegiatan-kegiatan.
3. Mendorong penentuan waktu yang diperlukan dan perkiraan biaya untuk
setiap kegiatan.
4. Membantu meningkatkan kegunaan sumber daya manusia, uang, dan
material dengan identifikasi hambatan kritis dalam proyek.
D. Pengendalian Proyek
(2001 : h. 507), pengendalian
terhadap proyek besar, seperti pengendalian segala jenis sistem manajemen,
melibatkan pengawasan seksama terhadap sumber daya, biaya, kualitas dan
anggaran. Pengendalian juga berarti memakai lup umpan balik untuk
merevisi rencana proyek dan memiliki kemampuan untuk menggeser/
mengganti sumber daya kemana saja mereka diperlukan. Laporan dan diagram
PERT/CPM sekarang ini banyak tersedia untuk komputer mini dan komputer
mikro. Beberapa program yang popular yaitu Manajer Proyek Total
Harvard., Primavera, Proyek, Macproject, Pertmaster, Visischedule dan Time
Line.
195
Program ini menghasilkan variasi laporan yang luas termasuk :
perincian biaya secara detail untuk masing-masing pekerjaan, kurva karyawan
program total, tabel distribusi biaya dan biaya fungsional dan ringkasan jam
kerja, bahan baku dan peramalan biaya, laporan selisih, laporan analisis waktu
dan laporan status pekerjaan.
E. Teknik Manajemen Proyek : PERT dan CPM
(2001 : h. 507), teknik telaah
dan evaluasi program (PERT) dan metode jalur kritis (CPM) dibuat di tahun
1950 untuk membantu para manajer melakukan penjadwalan, melakukan
pengawasan dan mengendalikan proyek yang besar dan kompleks.
Ada 6 (enam) langkah yang ada di PERT dan CPM. Prosedurnya
yaitu sebagai berikut :
1. Mendefinisikan proyek dan semua aktivitas atau tugas yang signifikan.
2. Membuat keterkaitan antara aktivitas-aktivitasnya. Putuskan aktivitas
mana yang harus mendahului dan mana yang harus mengikuti yang lain.
3. Menggambar jaringan yang menghubungkan semua aktivitas.
4. Membebankan estimasi waktu dan atau biaya ke masing-masing aktivitas.
5. Hitunglah jalur waktu yang paling panjang melalui jaringan itu; ini disebut
dengan jalur kritis.
6. Gunakan jaringan untuk membantu perencanaan, penjadwalan dan
pengendalian proyek.
196
Walaupun PERT dan CPM berbeda dalam pengembangan terminologi
dan didalam konstruksi jaringannya, sasarannya ternyata sama. Dengan
demikian, analisis yang dipakai dikedua teknik itu yaitu sangat mirip.
Perbedaan utama yaitu bahwa PERT memakai 3 (tiga) perkiraan untuk
masing-masing aktivitas. Masing-masing estimasi memiliki probabilitas
keterjadian yang terkait, yang mana, sebaliknya dipakai dalam menghitung
nilai yang diharapkan dan deviasi/penyimpangan standar untuk waktu
aktivitas. CPM membuat asumsi bahwa waktu aktivitas diketahui dengan
kepastian dan oleh sebab itu hanya satu faktor waktu diberikan untuk masing-
masing aktivitas.
PERT dan CPM yaitu sangat penting sebab dua metode itu bisa
membantu menjawab pertanyaan seperti berikut mengenai proyek dengan
ratusan aktivitas :
1. Kapan keseluruhan proyek akan diselesaikan.
2. Apa aktivitas kritis atau tugas-tugas dalam proyek yakni satu pekerjaan
yang akan menunda keseluruhan proyek jika pekerjaan itu terlambat.
3. Apakah aktivitas non-kritis yakni pekerjaan-pekerjaan yang bisa berjalan
terlambat tanpa menunda penyelesaian keseluruhan proyek.
4. Probabilitas apa yang akan membuat proyek itu diselesaikan pada tanggal
tertentu.
5. Pada suatu tanggal tertentu, apakah proyek sesuai jadwal, dibelakang
jadwal atau mendahului jadwal.
197
6. Pada suatu tanggal yang telah ditentukan, apakah jumlah uang yang
dibelanjakan itu sama, kurang dari atau lebih besar dari jumlah yang telah
dianggarkan.
7. Apakah ada sumber daya yang tersedia untuk menyelesaikan proyek tepat
pada waktunya.
8. Jika proyek harus diselesaikan dalam jangka waktu yang lebih singkat, apa
cara paling baik untuk menyelesaikan proyek ini dengan biaya yang
sekecil mungkin.
PERT membagi keseluruhan proyek ke dalam kejadian dan aktivitas.
Suatu kejadian menandai mulainya atau selesainya tugas atau aktivitas
tertentu. Suatu aktivatas, disisi lain, yaitu suatu tugas atau subproyek yang
terjadi antara dua kejadian. Gambar 12.1. menyatakan kembali definisi ini dan
menunjukkan simbol yang dipakai untuk mewakili kejadian dan aktivitas.
Sumber : Barry Render dan Jay Heizer (2001 : h. 509)
Gambar 12.1.
Kejadian, Aktivitas dan Bagaimana Kaitan Diantara Mereka
Kejadian
(Panah)
Aktivitas A Aktivitas B
Aktivitas
Kejadian
1
Kejadian
2
Menunjuk ke waktu, biasanya
tanggal penyelesaian atau
tangga dimulainya
Suatu tugas atau jumlah kerja
tertentu yang diperlukan
didalam proyek
Urutan aktivitas dengan
kejadian awal dan akhir Kejadian
3
198
Pendekatan ini merupakan satu yang paling umum untuk
menggambarkan jaringan dan juga diacukan sebagai suatu aturan/konvensi
aktivitas pada panah (AOA), disebut dengan aktivitas pada node,
menempatkan aktivitas pada node. Segala proyek yang dibisa digambarkan
dengan aktivitas dan kejadian bisa dianalisis dengan jaringan PERT.
Diberikan informasi berikut ini :
Aktivitas Segera Sebelumnya
A -
B -
C A
D B
Maka gambar jaringannya yaitu pada Gambar 12.2. sebagai berikut :
Sumber : Barry Render dan Jay Heizer (2001 : h. 510)
Gambar 12.2.
Contoh 1 Jaringan
Kita mengetahui bahwa masing-masing kejadian dengan angka., ini
yaitu mungkin untuk mengindentifikasi masing-masing aktivitas dengan
1
2
3
4
A C
B D
199
suatu kejadian awal dan kejadian akhir atau suatu node. Sebagai contoh,
aktivitas A di contoh 1 yaitu aktivitas yang dimulai dengan kejadian 1 dan
berakhir pada node atau kejadian 2. Secara umum, kita memberi nomor node
dari kiri ke kanan. Node awal atau kejadian, keseluruhan proyek yaitu nomor
1, sementara node terakhir, atau kejadian, didalam keseluruhan proyek
menghasilkan angka yang paling besar. Di dalam contoh, node terakhir
menunjukkan nomor 4.
Kita juga bisa melakukan spesifikasi jaringan dengan kejadian dan
aktivitas yang terjadi antara kejadian-kejadian itu. Contoh berikut
menunjukkan bagaimana membuat suatu jaringan berdasarkan jenis pola
spesifikasi :
Awal Kejadian Akhir Kejadian Aktivitas
1 2 1-2
1 3 1-3
2 4 2-4
3 4 3-4
3 5 3-5
4 6 4-6
5 6 5-6
Sebagai pengganti pemakaian suatu huruf untuk menandai aktivitas
dan aktivitas sebelumnya, kita bisa menentukan aktivitas dengan kejadian
awal mereka dan kejadian akhirnya. Mulailah dengan aktivitas yang dimulai
200
pada kejadian 1 dan berakhir pada kejadian 2, kita bisa membuat jaringan
berikut ini :
Maka gambar jaringannya yaitu pada Gambar 12.3. sebagai berikut :
Gambar 12.3.
Contoh 2 Jaringan
Satu perbedaan PERT dan CPM yaitu pemakaian 3 (tiga) perkiraan
waktu aktivitas untuk masing-masing aktivitas didalam teknik PERT. Hanya
satu faktor waktu yang diberikan untuk masing-masing aktivitas jalur kritis
(CPM).
Untuk masing-masing aktivitas di PERT, harus ditentukan waktu
optimistis, waktu probabilitas yang paling besar, dan suatu perkiraan waktu
pesimistis. Kemudian dipakai tiga perkiraan waktu aktivitas untuk
menghitung waktu penyelesaian yang diharapkan dan selisih untuk masing-
masing aktivitas. Jika diasumsikan seperti yang banyak dilakukan oleh para
peneliti, bahwa waktu aktivitas mengikuti distribusi kemungkinan beta,
dipakai rumus sebagai berikut :
1
2
3
6
4
5
201
a + 4m + b b – a
t = dan v =
6 6
Dimana :
a = waktu optimistis penyelesaian aktivitas
b = waktu pesimistis penyelesaian aktivitas
m = waktu yang paling tepat untuk penyelesaian aktivitas
t = waktu yang diharapkan untuk menyelesaikan aktivitas
v = selisih waktu penyelesaian aktivitas
Sasaran dari analisis jalur kritis yaitu untuk menentukan kuantitas
masing-masing aktivitas berikut ini :
1. ES yaitu waktu mulai aktivitas paling awal. Semua aktivitas yang
mendahuluinya harus diselesaikan sebelum suatu aktivitas bisa dimulai.
Ini yaitu waktu paling awal suatu aktivitas untuk bisa dimulai.
2. LS yaitu waktu mulai aktiviitas paling akhir. Semua aktivitas berikut
harus diselesaikan tanpa menunda keseluruhan proyek. Ini yaitu waktu
yang paling akhir bagi aktivitas untuk bisa dimulai tanpa menunda
keseluruhan proyek.
3. EF yaitu waktu penyelesaian aktivitas paling awal.
4. LF yaitu waktu penyelesaian aktivitas paling akhir.
5. S yaitu waktu slak/waktu mundur aktivitas, yang sama dengan (LS – ES)
atau (LF – EF).
Untuk semua aktivitas, jika bisa dihitung ES dan LS, maka bisa dihitung tiga
jumlah yang lain sebagai berikut :
202
EF = ES + t
LF = LS + t
S = LS – ES
Atau
S = LF – EF
Sekali diketahui kuantitas untuk setiap aktivitas, bisa dianalisis
keseluruhan proyek. Analisis ini meliputi :
1. Jalur kritis yaiu kelompok aktivitas didalam proyek yang memiliki waktu
slak/kelambatan 0. Jalur ini kritis sebab penundaan disemua aktivitas
sepanjang jalur ini akan menyebabkan penundaan keseluruhan proyek.
2. T yaitu total waktu penyelesaian proyek, yang dihitung dengan
menambahkan nilai waktu yang diharapkan (t) dari aktivitas-aktivitas pada
jalur kritis.
3. V yaitu selisih pada jalur kritis, yang dihitung dengan menambahkan
selisih (v) dari aktivitas individu pada jalur kritis.
203
BAB XIII
PENGENDALIAN MUTU TERPADU
(TOTAL QUALITY MANAGEMENT)
A. Pengertian Mutu
Mutu yaitu kemampuan suatu produk, baik itu barang maupun
jasa/layanan untuk memenuhi keinginan pelanggan. Sehingga setiap barang
atau jasa selalu diacu untuk memenuhi mutu yang diminta pelanggan melalui
pasar.
American Society for Quality Control dalam Barry Render dan Jay
Heizer (2001 : h. 92), menyatakan bahwa mutu yaitu totalitas bentuk dan
karakteristik barang atau jasa yang menunjukkan kemampuannya untuk
memuaskan kebutuhan-kebutuhan yang tampak jelas maupun yang
tersembunyi.
Meskipun demikian, pendapat lain mengatakan bahwa definisi mutu
menyangkut berbagai kategori. Beberapa dari definisi ini berorientasi
pada pengguna/pemakai. Pendapat ini mengatakan bahwa mutu ”tergantung
pemakai menganggapnya”. Orang-orang yang berkecimpung dibidang
pemasaran menyukai pendekatan ini, demikian pula para konsumen. Bagi
mereka, mutu yang lebih tinggi berarti kemampuan pemuasan kebutuhan yang
lebih baik, bentuk produk yang lebih menarik, dan kelebihan lainnya. Bagi
manajer produksi, mutu tergantung pada pengerjaan. Mereka percaya bahwa
mutu berarti keharusan menyesuaikan dengan lebih baik pada standar yang
204
berlaku dan ”membuatnya dengan benar pada waktu pertama”. Namun,
pendekatan ketiga bersifat berorientasi pada produk, yang menganggap mutu
sebagai variabel tertentu dan dapat diukur.
Karakteristik yang menandakan mutu mula-mula harus diidentifikasi
lewat penelitian. Karakteristik-karakteristik ini kemudian diterjemahkan ke
dalam atribut produk yang spesifik. Lalu proses manufaktur diatur untuk
memastikan bahwa produk dibuat persis dengan spesifikasi yang telah
ditetapkan. Proses yang mengabaikan salah satu tahapan di atas tidak akan
menghasilkan produk yang bermutu.
Mutu bermanfaat bagi perusahaan dalam penentuan hal berikut ini
1. Reputasi perusahaan (company reputation), apabila posisi perusahaan
dapat sebagai pemimpin pasar (market leader), keadaan ini menunjukkan
bahwa mutu perusahaan lebih baik dibandingkan pesaing lainnya.
Sebaliknya, apabila perusahaan hanya pengikut pasar (market follower),
maka perusahaan harus berusaha mengendalikan mutu produknya untuk
lebih baik lagi (market reposition). Dengan demikian, mutu sangat
bermanfaat didalam membentuk reputasi perusahaan, melalui mutu hasil
produksinya.
2. Pertanggungjawaban produk (product liability) merupakan suatu tantangan
bagi perusahaan didalam memasarkan suatu produk, apabila produk
menimbulkan permasalahan bagi pelanggan atau pasar, yaitu merupakan
tanggung jawab dari perusahaan secara material maupun secara moral.
205
3. Aspek global (global implication), dalam era globalisasi yang diartikan
bahwa setiap barang atau jasa yang dipasarkan secara internasional harus
mampul bersaing didalam mutu dan dari segi harga yang lebih murah,
serta desain yang sesuai dengan permintaan pasar internasional, akibatnya
yaitu bahwa aspek global akan berpengaruh secara langsung terhadap
mutu suatu hasil dari proses operasional.
B. Standar Mutu Internasional
Implikasi internasional dengan adanya standar mutu internasional juga
mendorong beberapa standar internasional yaitu
1. Standar Industri Jepang
warga Jepang bahkan telah mengembangkan suatu spesifikasi bagi
manajemen mutu terpadu, yang di Jepang dipublikasikan dalam Industrial
Standard Z8101 – 1981. Standar ini menyatakan ”Penerapan
pengendalian kualitas secara efektif mengharuskan kerja sama semua
pihak dalam perusahaan, melibatkan manajemen puncak, manajer,
penyelia dan pekerja diberbagai tingkatan kegiatan perusahaan misalnya
penelitian pasar, penelitian dan pengembangan, perencanaan rancangan
produk, persiapan produksi, pembelian, manajemen penjualan pada
industri, produksi, pemeriksaan, penjualan, layanan purna jual, demikian
juga pengendalian keuangan, administrasi personalia, serta pendidikan dan
pelatihan”.
206
2. Standar ISO 9000 Eropa
warga Eropa (ME) telah mengembangkan standar mutu yang disebut
ISO 9000, 9001, 9002, 9003 dan 9004. Fokus dari standar ME ini yaitu
untuk mendorong pembentukan prosedur manajemen yang baku bagi
perusahaan yang berbisnis di wilayah ME.
Ada beberapa faktor yang menyebabkan seri ISO 9000 ini menjadi
perhatian : (a) standar ini mulai diterima dunia; (b) standar ini kini
diterapkan pada beberapa produk yang diproduksi atau diimpor oleh ME;
dan (c) penyesuaian pada standar diperlukan untuk mendapatkan
sertifikasi produk.
3. Standar Amerika
Amerika telah lama memiliki spesifikasi militer untuk kontrak-kontrak
pertahanan nasionalnya dan bahkan dalam tahun-tahun terakhir American
Quality Control Society telah mengembangkan spesifikasi yang sesuai
dengan standar ME. Spesifikasi ini yaitu Q90, Q91, Q92, Q93 dan
Q94.
4. ISO 14000
Proses internasionalisasi mutu yang berlangsung terus-menerus hingga
saat ini tercermin jelas dengan pengembangan ISO 14000 oleh ME. ISO
14000 merupakan standar manajemen lingkungan yang mengandung 5
(lima) elemen inti yaitu : (a) manajemen lingkungan; (b) auditing; (c)
evaluasi kinerja; (d) pemberian label; dan (e) penentuan siklus hidup.
Standar baru ini dapat memberikan beberapa keuntungan yaitu :
207
a. Terbentuknya citra perusahaan yang positif pada warga dan
menurunnya kemungkinan terjadinya pertanggungjawaban atas produk
yang dihasilkan.
b. Pendekatan sistematis yang baik dalam rangka pencegahan polusi
melalui minimisasi dampak ekologis produk dan kegiatan produksi.
c. Kesesuaian dengan syarat-syarat peraturan dan kesempatan untuk
memperoleh keunggulan bersaing.
d. Berkurangnya kebutuhan audit berganda.
C. Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management)
(2001 : h. 98) manajemen mutu
terpadu/MMT (total quality management) menggambarkan penekanan mutu
yang memacu seluruh organisasi, mulai dari pemasok sampai konsumen.
MMT menekankan pada komitmen manajemen untuk memiliki keinginan
yang berkesinambungan bagi perusahaan untuk mencapai kesempurnaan di
segala aspek barang dan jasa yang penting bagi konsumen.
Total Quality Management atau manajemen total kualitas merupakan
komitmen perusahaan untuk memberi yang terbaik bagi pelanggan-
pelanggannya. Penekanannya yaitu untuk secara kontinu melakukan
perubahan secara berkelanjutan (continously improvement), yang merupakan
tuntutan mutu yang tidak pernah secara seratus persen dapat dipenuhi
organisasi, sehingga menjadi target berikutnya bagi manajemen operasional
208
untuk mencapai ke tingkat bebas/nol kesalahan (zero defect).
Ahli mutu W. Edwards Deming dalam Barry Render dan Jay Heizer
(2001 : h. 98), menerapkan perbaikan mutu. Langkah-langkah ini
dikembangkan menjadi 5 konsep yaitu :
1. Perbaikan yang terus menerus. MMT membutuhkan proses tanpa akhir
yang disebut perbaikan yang terus-menerus dimana kesempurnaan tidak
pernah diperoleh tetapi selalu dicari.
2. Pemberdayaan karyawan berarti manajemen perusahaan melibatkan
karyawan dalam setiap tahap proses produksi.
3. Perbaikan kinerja (benchmarking) merupakan elemen lain dari program
MMT suatu perusahaan. Perbandingan kinerja ini mencakup seleksi
standar kinerja yang ada, yang mewakili kinerja proses atau kegiatan
terbaik lain yang sangat serupa dengan proses atau kegiatan pihak lain.
4. Penyediaan kebutuhan yang cukup pada waktunya (just-in-time). Filsafat
yang mendasari hal ini yaitu pemikiran mengenai perbaikan yang
terus-menerus dan pemecahan masalah yang cepat. Dengan cara ini
memaksa terciptanya mutu, baik pada pemasok maupun pada setiap tahap
proses manufaktur dan jasa, sebab tidak ada persediaan yang dapat
menyerap variasinya. Sebagai konsekuensinya, sistem ini harus
memproduksi mutu yang tinggi. sebab teknik ini menghilangkan
kemungkinan adanya variasi, tidak ada lagi sisa material, pengerjaan
209
ulang, investasi persediaan, dan kegiatan yang tidak perlu dalam proses
produksi/jasa.
5. Pengetahuan mengenai perangkat MMT. sebab ingin memberdayakan
karyawan dalam implementasi MMT, dan mengingat MMT merupakan
usaha yang tidak ada putus-putusnya, maka setiap orang dalam organisasi
harus dilatih memakai teknik-teknik MMT. Peralatan MMT
bermacam-macam dan semakin hari semakin bertambah.
Konsep mutu dari Edward Deming ada 14 (empat belas), yang menjadi
indikator bagaimana TQM diimplementasikan untuk dapat melakukan
perubahan secara berkelanjutan yaitu (Manahan P. Tampubolon, 2004 : h.
85) :
1. memakai kreativitas secara konsisten.
2. Mengacu pada kepentingan perubahan.
3. Menciptakan mutu produk dengan mengatasi persoalan melalui inspeksi.
4. Menciptakan hubungan jangka panjang yang paling mendasar dengan
membentuk performa didalam menghadapi usaha yang berlandaskan
harga.
5. Mengubah produk, mutu dan pelayanan secara berkelanjutan.
6. Melakukan pelatihan karyawan.
7. Lebih memperhatikan faktor kepemimpinan.
8. Atasi rasa ketakutan.
9. Uraian hambatan diantara bagian organisasi.
10. Hentikan isu-isu karyawan.
210
11. Dukung, memberi bantuan dan perubahan.
12. Mengubah hambatan menjadi suatu kebanggaan bagi karyawan.
13. Melembagakan program kegiatan belajar dalam pendidikan, serta memberi
bantuan untuk perubahan.
14. Mengajak setiap orang didalam organisasi untuk bekerja dan melakukan
pertukaran pengetahuan dan pengalaman.
D. Alat-Alat untuk Manajemen Mutu Terpadu
, menyatakan ada 6
(enam) alat/teknik yang membantu usaha MMT yaitu :
1. Penyebaran fungsi mutu merupakan istilah yang dipakai untu : (a)
menentukan rancangan fungsional yang dapat memuaskan konsumen; dan
(b) mewujudkan keinginan konsumen ke dalam suatu target rancangan.
2. Teknik Taguchi merupakan suatu teknik peningkatan mutu yang khusus
ditujukan untuk peningkatan rancangan produk dan proses.
3. Diagram Pareto merupakan metode untuk mencari sumber kesalahan,
masalah-masalah, atau kerusakan produk, untuk membantu memfokuskan
diri pada usaha-usaha pemecahannya.
4. Diagram proses dirancang untuk membantu memahami serangkaian
kejadian (yaitu dengan membuat diagram alir atas prosesnya) yang dilalui
produk. Diagram proses membuat grafik atas tahap-tahap proses dan
memperlihatkan hubungan antara tahap-tahap ini .
211
5. Diagram sebab akibat (diagram tulang ikan) merupakan salah satu dari
banyak alat yang dapat membantu mengidentifikasi lokasi yang mungkin
dari terjadinya masalah-masalah mutu dan lokasi pemeriksaan, yang juga
disebut Diagram Ishikawa atau Diagram Tulang Ikan.
6. Pengendalian proses statistik berkaitan dengan usaha memonitor standar,
penentuan cara mengukur kinerja, dan usaha mengambil tindakan pada
saat barang/jasa sedang diproduksi.
Sedangkan Manahan P. Tampubolon (2004 : h. 89), menyatakan
bahwa untuk melengkapi usaha pencapaian Total Quality Management (TQM)
dapat dipergunakan peralatan sebagai berikut :
1. Rekaman data (check sheet) merupakan pencatatan keadaan mesin dan
peralatan didalam operasi yang dituangkan didalam rekaman data
(tally/check sheet) sehingga aspek-aspek yang menyangkut mutu
berdasarkan informasi dari pelanggan dapat diantisipasi.
2. Grafik antarvariabel (scatter diagram) yaitu membuat grafik antar variabel
terikat dengan yang bebas mempengaruhi, misalnya hubungan
produktivitas karyawan dengan semangat kerja karyawan yang
menyimpulkan bahwa semangat kerja pekerja yang rendah akan
menurunkan produktivitas kerja karyawan.
3. Untuk mengetahui pemicu dan efek terhadap hasil (cause and effect
diagram) yaitu sebagai alat untuk menguji kombinasi antar elemen
didalam sistem operasional, misalnya untuk mengetahui efek dari
pemakaian bahan baku dengan jumlah pekerja atau efek dari sistem dan
212
metode dengan pemanfaatan mesin dan peralatan. Sehingga dapat diatur
keseimbangan yang menimbulkan efek-efek didalam proses produksi atau
usaha menjaga keseimbangan dalam sistem operasional.
4. Alur proses (flow chart or process diagrams) yaitu membuat gambar alur
kerja dengan menguraikan setiap langkah-langkah yang dilakukan didalam
proses kerja, sebagai contoh : setelah bahan baku diterima dan diseleksi,
kemudian dimasukkan dalam proses produksi, proses produksi dilakukan
inspeksi untuk mengetahui tingkat level proses produksi, selanjutnya
barang jadi telah diseleksi.
5. Grafik Pareto (Pareto chart) yaitu gambaran grafik yang mengidentifikasi
besaran frekuensi permasalahan atau tingkat kesalahan didalam proses
produksi suatu produk, sebagai contoh untuk memproduksi sejumlah
barang seorang pekerja berapa kali melakukan kesalahan.
6. Histogram yaitu gambaran distribusi frekuensi dari akurasi dari variabel
dalam susunan balok, misalnya untuk melihat frekuensi dari waktu untuk
melakukan perbaikan. Frekuensi untuk menyelesaikan suatu atau sejumlah
produk yang dihasilkan seorang karyawan.
7. Proses kendali statistik (statistik process control chart) yaitu
memakai kendali statistik untuk mengetahui persentase jumlah
kerusakan didalam proses produksi yang dilakukan kelompok kerja.
213
E. Peranan Pemeriksaan
Menurut untuk
memastikan bahwa suatu operasi mampu memproduksi barang/jasa dengan
tingkat mutu yang diharapkan, dibutuhkan pemeriksaan atas beberapa atau
semua unsur. Pemeriksaan ini dapat melibatkan kegiatan mengukur, mencoba
rasa, menyentuh, menimbang atau menguji produk (kadangkala untuk
pemeriksaan, produk dihancurkan). Tujuan pemeriksaan yaitu untuk
mendeteksi secara cepat produk yang jelek. Pemeriksaan tidak mengoreksi
defisiensi sistem atau kerusakan produk; tidak pula mengubah produk atau
meningkatkan nilainya. Ada 2 (dua) hal mendasar yang berhubungan dengan
pemeriksaan :
1. Kapan pemeriksaan akan dilakukan.
2. Dimana pemeriksaan akan dilakukan.
Penentuan kapan dan dimana pemeriksaan dilakukan tergantung jenis
proses dan nilai tambah pada setiap tahap proses. Pemeriksaan dalam
perusahaan manufaktur dapat terjadi di 6 (enam) tempat yaitu :
1. Pabrik pemasok pada saat kegiatan produksi ini sedang berlangsung.
2. Di pabrik sendiri, saat menerima barang dari pemasok.
3. Di tempat sebelum proses-proses yang memakan biaya dan tidak dapat
ditarik kembali.
4. Di tempat proses produksi berlangsung secara bertahap.
5. Di tempat produk selesai diproses.
6. Di tempat sebelum pengiriman produk dilakukan.
214
Menurut Manahan P. Tampubolon (2004 : h. 90), didalam operasional
pengawasan mutu ada kegiatan inspeksi, yang merupakan pengawasan
langsung terhadap suatu objek untuk menguji mutu. Inspeksi dapat dilakukan
secara menyeluruh (full inspection), dalam artian satu objek yang tiap
komponennya diperiksa, untuk inspeksi yang demikian akan diperlukan banyak
waktu, tenaga dan pembiayaan. Full inspection juga akan menimbulkan
kejenuhan bagi pada pemeriksanya, yang dapat mengakibatkan hasil inspeksi
kurang seksama.
Pada umumnya pedoman pelaksanaan inspeksi dilakukan berdasarkan hal
berikut :
1. Penentuan sasaran yang diinspeksi.
Setiap rancangan produk memuat spesifikasi karakteristik yang harus dipenuhi
oleh suatu produk. Mengingat banyaknya spesifikasi karakteristik yang harus
dipenuhi suatu produk, sasaran inspeksi dapat dipilih pada salah satu atau
beberapa karakteristik saja, tetapi yang dipilih yaitu “titik-titik kritis (critical
point)”.
Pilihan sasaran ini selain ditujukan kepada spesifikasi karakteristik produk
juga dapat ditujukan kepada titik-titik letak didalam kerangka operasionl
konversi, misalnya : (a) setiap dihasilkan sepuluh unit produk; (b) setiap siklus
produksi selesai; dan (c) setelah proses produksi selesai, dan lain-lainnya.
2. Kriteria mutu yang diinspeksi
Inspeksi terhadap kriteria mutu ditujukan untuk pengukuran mutu yang jenis
pengukurannya terdiri dari berikut ini :
215
a. Control by variable
Cara mengukur kesesuaian produk terhadap standar dalam skala kontinu,
seperti panjang, lebar, berat, tingkatan dan sebagainya. Dalam hal ini
pemeriksa (inspektor) melakukan perbandingan pada setiap bagian produk
(product’s item) terhadap variabel standar.
b. Control by attribute
Mengukur kesesuaian produk terhadap standarnya dalam dua alternatif,
seperti rusak atau bagus, misalnya control by attribute terhadap dinamo
berputar atau tidak, bola lampu menyala atau tidak. Walaupun control by
attribute ini biayanya lebih murah daripada control by variable, tetapi
tidak dapat dilakukan pada semua produk dengan control by attribute.
Sudah jelas hal ini tidak dapat dilakukan sebab sifat produk selalu
berbeda dan perbedaan akan menimbulkan perbedaan pada karakteristik
produk, umpamanya produk dinamo tidak sama dengan produk baju,
sebab karakteristik mutunya sudah sangat berbeda.
3. Jenis-jenis inspeksi
Terdiri dari :
a. Inspeksi penerimaan barang (receiving inspection)
Pengaruh bahan baku (raw material) sangat dekat dengan produk, maka
untuk dapat memperoleh kesesuaian produk terhadap standar mutu perlu
diadakan pemeriksaan terhadap mutu bahan baku. Pemeriksaan suatu mutu
bahan baku akan lebih efektif jika dilakukan pada saat bahan baku
diterima perusahaan dari pemasok, pemeriksaan yang demikian itulah
216
yang dimaksudkan dengan inspeksi penerimaan. Perlunya inspeksi
penerimaan dilakukan sebab kemungkinan terjadi kerusakan bahan baku
selama waktu pengiriman. Inspeksi ini bertujuan untuk memperkecil risiko
yang ditimbulkan oleh pihak pemasok, seperti mengirim bahan baku yang
tidak sama dengan sampel penawarannya.
b. Inspeksi barang dalam proses atau inspeksi proses
Inspeksi seperti ini diadakan selama proses produksi berlangsung, dengan
memilih pada tahapan proses dimana inspeksi perlu diadakan. Untuk
menentukan tahapan proses konversi yang diinspeksi perlu adanya
pertimbangan aspek teknis dan aspek ekonomis. Pertimbangan ini
antara lain ditujukan kepada : (1) apakah dengan adanya inspeksi ini
tidak akan merusak bagian produk yang diperiksa ? ; (2) apakah proses
konversi yang dihentikan sementara untuk pemeriksaan yang kemudian
diteruskan lagi tanpa mengganggu kelancaran proses serta efisiensi biaya ?
Untuk mengatasi hal-hal ini dapat diadakan pemilihan tahapan proses
konversi yang akan diinspeksi sebagai berikut :
1) Mengidentifikasi seluruh tahapan proses konversi dan memperkirakan
biaya inspeksi untuk tiap tahapan, serta mencatat data historis tentang
tingkat kerusakan bahan didalam tiap tahapan proses konversi.
2) Mengadakan penaksiran “critical ratio” pada tiap tahapan proses
konversi dengan formula :
Biaya Inspeksi
Critical Ratio =
% Kerusakan
217
3) Menyusun ranking critical ratio, mulai dari nilai terendah sampai
dengan nilai tertinggi. Susunan ranking critical ratio ini akan
menentukan urutan pelaksanaan inspeksi proses termaksud.
4. Inspeksi produk akhir
Inspeksi ini dilakukan terhadap produk akhir dengan tujuan untuk mengetahui
apakah telah ada kesesuaian antara produk akhir terhadap standar mutu.
Sedangkan pertimbangan yang harus dilakukan yaitu penentuan besaran
sampel yang akan diinspeksi, agar hasilnya benar-benar bisa mewakili
parameterna.
Model pengawasan mutu pada dasarnya memakai pendekatan metode
statistik, sedang pelaksanaan jenis inspeksi akan berkaitan dengan sasaran dan
pengukuran mutu yaitu (Manahan P. Tampubolon, 2004 : h. 93) :
1. Sampling plans
Model ini sering dipakai untuk inspeksi penerimaan dan inspeksi produk
akhir (acceptence sampling). Penekanan model ini terletak pada pengambilan
sampel bahan baku atau part of component untuk inspeksi penerimaan atau
pengambilan sampel untu acceptence sampling. Pengambilan sampel untuk
kedua jenis inspeksi ini akan membawa konsekuensi yang berupa
kemungkinan timbulnya kesalahan sampling (sampling error) yang disebut
kesalahan jenis pertama dan kesalahan jenis kedua, yang disebut jenis pertama
dengan notasi a, yaitu kesalahan yang terjadi jika barang yang sebenarnya
baik dan harus diterima, produsen (seller) kehilangan manfaat dari penjualan
barangnya. Kesalahan jenis pertama pada umumnya disebut resiko produsen
218
(producer’s risk). Kesalahan jenis kedua dengan notasi b akan terjadi jika
barang yang sebenarnya jelek dan seharusnya ditolak, tetapi dinyatakan baik
sehingga diterima. Akibatnya konsumen harus menanggung kerugian sebab
memperoleh barang yang mutunya dibawah standar. Kesalahan jenis kedua ini
disebut risiko konsumen (consumer’s risk).
Untuk memakai model sampling plans ini, langkah-langkahnya yaitu
sebagai berikut :
a. Menentukan besaran sampel (n) dan menentukan jumlah barang yang
dinyatakan dapat diterima (C) sebagai hasil inspeksi terhadap jumlah
sampel (n).
b. Untuk menentukan besaran (n) maupun (C), terlebih dahulu harus ada
penentuan tingkat mutu yang dapat diterima, yang umumnya disingkat
dengan AQL (Acceptence Quality Level) dan tingkat mutu yang jelek yaitu
LTPD (Lot Tolerance Percent Defective), besaran dan dinyatakan
dalam persen.
2. Bagan kendali mutu
Bagan kendali mutu dikembangkan berdasarkan konsep statistik, yang
diperkenalkan W.R. Steward. Bagan kendali merupakan diagram pemantauan
sistem operasional yang didasarkan atas pengambilan sampel terhadap barang
yang diinspeksi mutunya. Jajaran rata sampel inilah yang merupakan kunci
untuk membuat bagan kendali yang bisa mengungkapkan kondisi proses
konversi. Apakah kondisi proses tetap stabil, dengan pengertian bahwa hanya
faktor pemicu kebetulan saja yang timbul, maka proses itu yang diharapkan
219
bisa memberi keluaran yang baik. Faktor pemicu kebetulan yaitu variasi
proses yang tidak mungkin dihindari.
Bagan kendali mempunyai batas kendali yang berdasarkan rules of thumb
yang ditetapkan melalui simpangan baku sebesar 2 sampai 3, yang
mempunyai keterkaitan dengan besaran sampel didalam subgroup. Batas
kendali ini merupakan batas terima atau ditolaknya setiap bagian yang
diinspeksi. Besaran simpangan baku menunjukkan keketatan pengawasan
mutu yang ditetapkan perusahaan.
Jenis bagan kendali dikelompokkan menjadi 2 (dua) yaitu :
a. Ukuran kontinu dimana inspeksi disebut control by variable.
b. Ukuran diskrit yang inspeksinya dinamakan control by attribute.
F. Pengendalian Proses Secara Statistik (Statistical Process Control-SPC)
proses
pengendalian secara statistik merupakan teknik statistik yang secara luas
dipakai untuk memastikan bahwa proses yang sedang berjalan telah
memenuhi standar. Semua proses-proses yang ada bisa tidak luput dari
terjadinya variasi hasilnya. Pada tahun 1920 Walter Shewhart telah
mempelajari data hasil berbagai proses dan membedakan mana pemicu
terjadinya variasi yang khusus dan yang umum. Kini banyak orang merujuk
pengetahuan mengenai variasi-variasi itu sebagai sebab-sebab yang alami dan
sebab-sebab yang dilakukan manusia (operator). Walter mengembangan alat
220
yang sederhana tetapi ampuh untuk memisahkan kedua jenis variasi ini ,
berupa peta kendali proses.
Peta ini dipakai untuk mengukur kinerja proses. Suatu proses
dikatakan terkendali secara statistik, bila sumber variasi satu-satunya yaitu
sebab-sebab yang alami (umum). Proses ini harus digambarkan ke dalam
peta kendali proses lewat pendeteksian dan penghapusan sebab-sebab variasi
yang khusus. Setelah itu, barulah dapat diprediksi kinerjanya dan dapat
ditentukan kemampuannya untuk memenuhi apa yang diharapkan konsumen.
Tujuan sistem pengendalian proses yaitu untuk memberikan informasi awal
secara statistik di tempat timbulnya sebab-sebab yang khusus (variasi yang
ditimbulkan oleh gangguan pada proses) yang mempengaruhi variasi. Tanda
awal seperti itu dapat mempercepat pengambil keputusan yang tepat untuk
menghapus sebab-sebab khusus ini .
Variasi yang alami mempengaruhi hampir setiap proses produksi dan
pasti selalu ada. Variasi alami yaitu sumber-sumber variasi dalam proses
yang secara statistik berada dalam batas-batas kendali. Variasi alami
merupakan sistem yang menimbulkan sebab-sebab yang tetap. Walaupun
nilai-nilai produk berbeda, namun sebagai suatu kelompok individual produk
akan membentuk pola yang bisa disebut sebagai distribusi. Bilamamana
kelompok ini berdistribusi normal, maka dapat ditentukan karakter
mereka dengan melihat 2 (dua) parameter, yaitu :
1. Mean µ (ukuran kecenderungan terpusat-dalam hal ini yaitu nilai rata-
ratanya).
221
2. Deviasi standar (variasi, ada nilai yang kecil dan nilai yang lebih
besar).
Selama distribusi (presisi output) tetap berada dalam batas-batas yang
ditoleransi, maka proses disebut “terkendali”, dan variasi yang terendah
diabaikan.
Variasi yang timbul akibat gangguan pada sebuah proses dapat diacak
pemicu nya. Faktor-faktor seperti peralatan mesin, peralatan yang distel
salah, karyawan yang lelah atau tidak terlatih, atau sekelompok bahan baku
yang baru, dapat menjadi sumber-sumber terjadinya variasi yang dapat
dihilangkan (assignable variations).
Variasi alami dan variasi yang dapat dihilangkan membedakan 2 (dua)
pekerjaan yang harus dilakukan manajer operasi. Yang pertama yaitu untuk
memastikan bahwa proses yang ada hanya akan mempunyai variasi alami
yang dapat beroperasi dibawah kendali. Yang kedua yaitu keharusan,
mengindentifikasi dan menghapuskan variasi yang mengganggu kewajaran
proses supaya proses ini dapat terkendali.
sebab variasi alami dan variasi yang dapat dihilangkan, maka
pengendalian proses secara statistik memakai rata-rata sampel kecil
(sering kali lima buah produk atau komponen) bukannya data satu per satu.
Proses pembuatan diagram pengendalian (peta kendali) proses
didasarkan pada 3 (tiga) distribusi yang merupakan hasil dari output 3 (tiga)
jenis proses. Dengan membuat 3 (tiga) sampel dan kemudian menguji
karakteristik data yang dihasilkan untuk melihat apakah prosesnya dalam
222
batas kendali atau tidak. Tujuan membuat peta kendali yaitu untuk
membantu membedakan mana variasi yang alami dan variasi yang
dipengaruhi oleh sistem pemicu tertentu. Suatu proses itu : (1) terkendali
dan proses itu dapat diproduksi dalam batas pengendalian; (2) terkendali,
tetapi proses itu tidak dapat berproduksi dalam batas pengendalian, atau ; (3)
tidak terkendali.
.jpg)
