lampux.blogspot. com: Manajemen produksi 2

Manajemen produksi 2

Oktober 13, 2025 Lampux.blogspot.com

n dan standar mutu tertentu.

Pertimbangan yang lain yaitu efisiensi. Efisiensi tergantung pada

bagaimana fasilitas dipakai dan dikelola, namun kemungkinan besar sulit

dapat mencapai efisiensi sebesar 100%. Biasanya, efisiensi diwujudkan

sebagai persentase kapasitas efektif. Efisiensi yaitu ukuran output aktual

(yang sebenarnya dihasilkan) dengan kapasitas efektif. Efisiensi ini dapat

di hitung dengan memakai rumus :

Output aktual

Efisiensi =

Kapasitas efektif

Kapasitas yang dijadikan patokan (rated capacity) yaitu ukuran

kapasitas dimana fasilitas tertentu sudah dipakai secara maksimal.

Kapasitas yang dijadikan patokan ini akan selalu kurang atau sama

dengan kapasitas riilnya. Rumus yang dipakai untuk menghitung kapasitas

ini yaitu :

Rated capacity = (kapasitas) x (pemanfaatan) x (efisiensi)

Penentuan kebutuhan kapasitas di masa mendatang bisa merupakan

prosedur yang rumit, mengingat sebagian besar berdasarkan permintaan masa

mendatang. Bila permintaan barang atau jasa dapat diramalkan dengan

ketepatan yang masuk akal, penentuan kebutuhan kapasitas bisa langsung

dilakukan. Penentuan biasanya terdiri dari 2 (dua) tahap yaitu :

1. Tahap pertama permintaan masa mendatang diramalkan dengan metode

tradisional.

2. Tahap kedua, peramalan harus dipakai untuk menentuk kebutuhan

kapasitas.

Sekali rated capacity telah dapat diramalkan, tahap berikutnya ayaitu

menentukan ukuran tambahan untuk setiap penambahan kapasitas. Pada tahap

ini, dibuat asumsi bahwa manajemen mengetahui teknologi dan jenis fasilitas

yang akan dipakai untuk memenuhi kebutuhan permintaan masa

mendatang.

Seorang manajer bisa mempunyai kemampuan untuk merubah

permintaan. Pada kasus dimana permintaan melewati kapasitas, perusahaan

mungkin dapat membatasi permintaan cukup dengan menaikkan harga,

menjadwalkan waktu pasok (lead time) yang panjang (hal ini mungkin tidak

terhindarkan), dan menurunkan pendapatan perusahaan. Pada kasus dimana

kapasitas melebihi permintaan, perusahaan bisa merangsang permintaan

dengan cara menurunkan harga atau melakukan pemasaran yang agresif, atau

mengakomodasi pasar dengan cara yang lebih baik, dengan memperbanyak

variasi produk.

Fasilitas yang tidak terpakai (yaitu kapasitas berlebih) menyebabkan

biaya tetapnya meningkat; fasilitas yang tidak cukup mengurangi pendapatan

dibawaah tingkat pendapatan yang diharapkan bisa dicapai. Maka, berbagai

taktik harus dilakukan untuk menyesuaikan kapasitas dengan permintaan.

Perubahan internal harus dilakukan termasuk penyesuaian proses dengan

volume tertentu, melalui :

1. Perubahan staf yang ada.

2. Penyesuaian peralatan dan proses, yang mencakup pembelian mesin-

messin tambahan atau penjualan dan menyewakan peralatan yang ada.

3. Perbaikan metode untuk meningkatkan hasil produksi.

4. Mendesain ulang produk untuk memfasilitasi lebih banyak bahan yang

ditransformasi.

Isu kapasitas lainnya yang mungkin dihadapi manajemen yaitu jika

pola permintaan bersifat musiman atau mengikuti suatu siklus. Pada kasus

semacam ini, manajemen mungkin merasa terbantu bila mendapatkan produk-

produk dengan pola yang saling melengkapi, yaitu produk-produk yang

permintaannya berlawanan.

Menurut , manajemen operasi

menekankan pentingnya dimensi waktu kapasitas. Dari sudut pandangan ini,

kapasitas pada umumnya dibedakan sebagai berikut :

1. Perencanaan kapasitas jangka panjang (long-range) – lebih dari satu tahun.

Dimana sumber daya-sumber daya produktif memakan waktu lama untuk

memperoleh atau menyelesaikannya, seperti bangunan, peralatan atau

fasilitas. Perencanaan kapasitas jangka panjang memerlukan partisipasi

dan persetujuan manajemen puncak.

2. Perencanaan kapasitas jangka menengah (intermediate range) – rencana-

rencana bulanan atau kuartalan untuk 6 sampai 18 bulan yang akan datang.

Dalam hal ini, kapasitas dapat bervariasi sebab alternatif-alternatif seperti

penarikan tenaga kerja, pemutusan kerja, peralatan-peralatan baru,

subcontracting dan pembelian peralatan-peralatan bukan utama.

3. Perencanaan kapasitas jangka pendek – kurang dari satu bulan. Ini

dikaitkan pada proses penjadwalan harian atau mingguan dan menyangkut

pembuatan penyesuaian-penyesuaian untuk menghapuskan ”variance”

antara keluaran yang direncanakan dan keluaran nyata. Keputusan

perencanaan mencakup alternatif-alternatif seperti kerja lembur,

pemindahan personalia, penggantian routing produksi.

B. Metode Transportasi

, menyatakan bahwa

metode transportasi merupakan teknik penyelesaian masalah transportasi.

Sedangkan menurut , metode transportasi

yaitu suatu teknik riset operasi (operation research) yang dapat sangat

membantu dalam pembuatan-pembuatan keputusan-keputusan lokasi pabrik

atau gudang. Metode ini terutama dipakai bila perusahaan yang mempunyai

beberapa pabrik dan beberapa gudang bermaksud menambah kapasitas atau

pabriknya atau relokasi pelayanan dari setiap pabrik serta penambahan pabrik

dan gudang baru.

Secara teknis masalah-masalah metoda transportasi sebenarnya

merupakan masalah-masalah khusus dari programasi linear (linier

programming). Beberapa alternatif metode-metode untuk memecahkan

masalah-masalah transportasi telah tersedia, yaitu antara lain metode sudut kiri

atas (”northwest corner” atau ”stepping stone” method). MODI (Modified

distribution method) dan VAM (Vogel’s approximation method). Metode

transportasi memang suatu proses ”trial and error” tetapi dengan mengikuti

aturan-aturan yang pasti sampai menghasilkan penyelesaian dengan biaya

terendah.

Masalah-masalah metode transportasi sering hanya

mempertimbangkan biaya transportasi atau pengangkutan relatif, tetapi bila

pabrik-pabrik yang berbeda menghasilkan biaya-biaya yang berbeda pula,

maka dua biaya (biaya pabrik dan biaya transportasi) dapat dijumlahkan untuk

mendapatkan biaya pengirimana relatif yang dipakai dalam analisa.

Metode transportasi atau distribusi menurut Manahan P. Tampubolon

(2004 : h. 265) merupakan bentuk khusus dari pemecahan masalah

memakai program linier. Mengatasi permasalahan dengan program linier

dengan mengikuti karakteristik permasalahan dari :

1. Sumber bahan baku (raw material) yang terbatas sehingga diperlukan

alokasi dalam jumlah tertentu.

2. Tujuan (destination), keterbatasan sistem transportasi untuk mengangkut

bahan baku ke tempat tujuan (pabrik).

3. Kesamaan unit bahan baku, kesamaan bahan baku didalam unit dan

jumlah yang akan dipakai .

4. Biaya (cost), biaya untuk mengalokasikan bahan baku dari beberapa

tempat ke tempat tujuan relatif konstan.

, prosedur penyelesaian dengan

memakai metode transportasi dapat dilakukan melalui langkah-langkah

sebagai berikut :

1. Menyusun matriks transportasi atau distribusi awal. Matriks ini memuat

informasi data secara lengkap sesuai dengan permasalahan yang dihadapi,

apakah masalah minimisasi biaya atau maksimisasi keuntungan.

2. Menyusun matriks distribusi awal yang seimbang. Langkah ini dilakukan

apabila matriks awal pada langkah pertama menunjukkan

ketidakseimbangan antara jumlah kapasitas dari berbagai sumber dengan

permintaan berbagai tujuan. Apabila matriks awal sudah seimbang maka

langsung pada langkah ketiga.

3. Menentukan alokasi beban. Untuk masalah minimisasi biaya maka alokasi

beban dapat langsung dilakukan dengan memakai suatu metode yang

ditentukan. Sedangkan untuk permasalahan maksimisasi keuntungan,

maka sebelum menentukan alokasi beban ini harus dibuat terlebih

dahulu matriks penyesuaian (adjusted matrix) dengan cara tertentu yang

akan dijelaskan kemudian dalam penyelesaian kasus.

4. Menentukan uji optimal dengan metode tertentu. Uji optimal dilakukan

untuk mengetahui apakah soluasi optimal sudah tercapai atau belum

dengan alokasi beban yang sudah ditentukan. Jika belum optimal, maka

lakukan revisi dan hasil revisi kembali diuji. Demikian seterusnya hingga

diperoleh hasil yang menunjukkan solusi dengan alokasi optimal.

BAB VII

LOKASI DAN PERENCANAAN TATA LETAK

A. Pentingnya Lokasi yang Strategis

, menyatakan bahwa

lokasi sangat mempengaruhi biaya, baik biaya tetap maupun biaya variabel.

Lokasi mempunyai pengaruh besar pada laba keseluruhan perusahaan.

Misalnya biaya transportasi sendiri memakan biaya sampai dengan 25% dari

harga jual produk (tergantung juga dengan produknya dan jenis produksi

barang atau pelayanan jasa yang diberikan). Angka 25% ini berarti seperempat

pendapatan total perusahaan dibutuhkan untuk menutup biaya pengangkutan

bahan-bahan baku yang masuk dan barang jadi yang keluar. Biaya lain yang

bisa dipengaruhi oleh letak lokasi diantaranya yaitu pajak, upah, biaya bahan

baku dan sewa.

Sekali manajemen terikat untuk beroperasi di suatu lokasi tertentu,

banyak biaya yang timbul dan sulit untuk dikurangi. Misalnya, bila lokasi

pabrik baru berada di wilayah dengan biaya energi yang besar, maka

manajemen yang baik dengan strategi penekanan biaya energi yang luar

biasapun akan pasti beroperasi dengan merugi. Demikian pula dengan SDM,

bila biaya tenaga kerja di lokasi mahal, kurang terlatih, atau etos kerjanya

buruk, maka perusahaan tidak akan memperoleh keuntungan. Dengan

demikian, kerja keras yang dilakukan manajemen untuk mencari lokasi

fasilitas yang optimal merupakan investasi yang baik.

Keputusan strategi sering tergantung jenis bisnisnya. Untuk keputusan

lokasi industri, strategi yang ditempuh biasanya yaitu meminimisasi biaya,

sedangkan pada bisnis eceran dan pelayanan jasa profersional, strategi yang

dipakai terfokus pada maksimisasi pendapatan. Meskipun begitu, strategi

lokasi gudang, dapat dipertimbangkan sebagai kombinasi biaya dan kecepatan

pengiriman. Secara umum, tujuan strategi lokasi yaitu memaksimalisasi

keuntungan dari lokasi ini .

Keputusan lokasi relatif jarang dilakukan perusahaan, biasanya sebab

permintaan telah melebihi kapasitas pabrik atau sebab perubahan

produktivitas tenaga kerja, kurs valuta asing, biaya dan sikap warga

sekitar. Perusahaan mungkin juga merelokasi fasilitas manufaktur atau

fasilitas jasa mereka sebab adanya pergeseran permintaan konsumen.

Pilihan-pilihan lokasi mencakup : (1) tidak pindah, tetapi memperluas

fasilitas yang ada; (2) mempertahankan lokasi yang sekarang, tetapi

menambahkan fasilitas lain di lokasi yang berbeda; atau (3) menutup fasilitas

yang sekarang dan pindah ke lokasi lain.

B. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Keputusan Lokasi

(2001 : h. 205), memilih lokasi

fasilitas menjadi semakin rumit dengan adanya globalisasi tempat kerja.

Globalisasi terjadi sebab perkembangan : (1) ekonomi pasar dan juga; (2)

komunikasi internasional yang baik; (3) perjalanan (udara, laut, darat) dan

pengangkutan barang yang lebih cepat serta lebih dapat diandalkan; (4)

semakin mudahnya arus kas antarnegara; dan (5) perbedaan biaya tenaga kerja

yang tinggi.

Banyak perusahaan yang kini mempertimbangkan akan membuka

kantor, pabrik, toko atau bank baru di luar negara mereka sendiri. Keputusan

lokasi sudah melewati batas negara. Sekali perusahaan memutuskan negara

mana yang dipilih menjadi lokasi terbaik, selanjutnya perusahaan ini

memfokuskan pada suatu wilayah dari negara itu beserta komunitasnya. Tahap

akhir dalam proses keputusan lokasi yaitu memilih lokasi spesifik dalam

suatu komunitas. Perusahaan harus memilih satu lokasi yang paling cocok

untuk pengangkutan dan penerimaan, penetapan zona, peralatan, ukuran dan

biaya.

Selain globalisasi, masih ada sejumlah faktor lain mempengaruhi

keputusan lokasi. Diantaranya yaitu :

1. Produktivitas tenaga kerja. Berkaitan dengan keputusan lokasi,

pertimbangan manajemen mungkin dirangsang oleh rendahnya tingkat

upah tenaga kerja di wilayah itu. Meskipun demikian, tidak hanya tingkat

upah yang perlu dipertimbangkan, produktivitas pun harus menjadi bahan

pertimbangan. Perbedaan produktivitas timbul di berbagai negara. Yang

benar-benar menarik manajemen yaitu perpaduan antara produktivitas

dan tingkat upah. Karyawan yang kurang terlatih, berpendidikan rendah,

atau dengan kebiasaan bekerja yang buruk bukan merupakan hal yang baik

bagi perusahaan, walaupun upah tenaga kerjanya rendah. Demikian pula,

karyawan yang tidak dapat atau sering mangkir di tempat kerjanya tidak

akan menjadi keputusan yang baik, walaupun upahnya rendah. Biaya

tenaga kerja per unit terkadang disebut kandungan tenaga kerja dari

produk.

2. Kurs valuta asing. Walaupun tingkat suku bunga dan produktivitas

mungkin membuat berbagai negara terlihat ekonomis, tingkat valuta asing

yang tidak diinginkan dapat menghapuskan penghematan yang telah

terjadi. Meskipun demikian, kadang kala perusahaan dapat mengambil

keuntungan dari tingkat kurs tertentu yang dianggap baik dengan

merelokasi atau mengekspor ke negara asing. Namun, nilai dari mata uang

asing di berbagai negara terus menerus berfluktuasi.

3. Biaya. Biaya lokasi yang dapat dibagi ke dalam 2 (dua) kategori yaitu

biaya yang terlihat dan biaya yang tidak terlihat. Biaya terlihat yaitu

biaya-biaya yang langsung dapat diidentifikasi dan secara tepat ditentukan

jumlahnya. Biaya-biaya ini mencakup biaya tenaga kerja, biaya utiliti,

bahan baku, pajak, penyusutan, dan biaya-biaya lain yang dapat

diidentifikasi oleh manajemen dan bagian akuntansi. Selain itu, biaya-

biaya seperti transportasi bahan baku, transportasi barang jadi, dan

membangun pabrik merupakan unsur-unsur biaya lokasi keseluruhan.

Biaya tidak terlihat yaitu biaya-biaya yang tidak mudah ditentukan

angkanya. Biaya-biaya ini mencakup kualitas pendidikan, fasilitas

angkutan umum, sikap warga terhadap industri dan terhadap

perusahaan itu sendiri, mutu dan sikap karyawan yang akan dipekerjakan.

Termasuk juga, mutu variabel hidup, seperti iklim dan kelompok-

kelompok olahraga, yang mungkin mempengaruhi proses rekrutmen yang

dilakukan oleh bagian personalia.

4. Sikap. Sikap dari pemerintah pusat, daerah dan lokal terhadap kepemilikan

oleh swasta, penetapan zona dan polusi serta stabilitas karyawan mungkin

akan terus berubah. Sikap pemerintah pada saat kepiutusan lokasi dibuat

mungkin tidak bertahan lama. Terlebih lagi, manajemen mungkin akan

menemukan bahwa sikap-sikap demikian ini terlihat dapat dipengaruhi

oleh kepemimpinan.

T. , menyatakan bahwa secara umum

faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam pemilihan lokasi perusahaan

yaitu :

1. Lingkungan warga . Kesediaan warga suatu daerah menerima

segala konsekuensi, baik konsekuensi positif maupun negatif didirikannya

suatu pabrik di daerah ini merupakan suatu syarat penting.

Perusahaan perlu memperhatikan nilai-nilai lingkungan dan ekologi

dimana perusahaan akan berlokasi, sebab pabrik-pabrik sering

memproduksi limbah dalam berbagai bentuk air, udara, atau limbah zat

padat yang tercermar, dan sering menimbulkan suara bising. Dilain pihak,

warga membutuhkan industri atau perusahaan sebab menyediakan

berbagai lapangan pekerjaan dan uang yang dibawa industri ke

warga . Lingkungan warga yang menyenangkan bagi kehidupan

para karyawan dan eksekutif juga memungkinkan mereka melakukan

pekerjaan dengan lebih baik. Tersedianya fasilitas sekolah, rekreasi,

kegiatan-kegiatan budaya dan olahraga yaitu bagian penting dari

keputusan ini.

2. Kedekatan dengan pasar. Dekat dengan pasar akan membuat perusahaan

dapat memberikan pelayanan yang lebih baik kepada para langganan, dan

sering mengurangi biaya distribusi. Perlu dipertimbangkan juga apakah

pasar perusahaan ini luas ataukah hanya melayani sebagian kecil

warga , produk mudah rusak atau tidak, berat produk dan proporsi

biaya distribusi barang jadi pada total biaya. Prusahaan besasr dengan

jangkauan pasar yang luas, dapat mendirikan pabrik-pabriknya di banyak

tempat yang tersebar untuk mendekati pasar.

3. Tenaga kerja. Dimanapun lokasi perusahaan, harus mempunyai tenaga

kerja, sebab itu cukup tersedianya tenaga kerja merupakan hal yang

mendasar. Bagi banyak perusahaan sekarang kebiasaan dan sikap calon

pekerja suatu daerah lebih dari keterampilan dan pendidikan, sebab jarang

perusahaan yang dapat menemukan tenaga kerja baru yang telah siap pakai

untuk pekerjaan yang sangat bervariasi dan tingkat spesialisasi yang

sangat tinggi, sehingga perusahaan harus menyelenggarakan program

latihan khusus bagi tenaga kerja baru. Orang-orang dari suatu daerah dapat

menjadi tenaga kerja yang lebih baik dibanding dari daerah lain, seperti

tercermin pada tingkat absensi yang berbeda dan semangat kerja mereka.

Disamping itu, penarikan tenaga kerja, kuantitas dan jarak, tingkat upah

yang berlaku, serta persaingan antar perusahaan dalam memperebutkan

tenaga kerja yang berkualitas tinggi, perlu diperhatikan perusahaan.

4. Kedekatan dengan bahan mentah dan supplier. Apabila bahan mentah

berat dan susut cukup besar dalam proses produksi maka perusahaan lebih

baik berlokasi dekat bahan mentah. Tetapi bila produk jadi lebih berat,

besar dan bernilai rendah maka lokasi dipilih sebaliknya. Begitu juga bila

bahan mentah lekas rusak, lebih baik dekat bahan mentah. Lebih dekat

dengan bahan mentah dan para penyedia (supplier) memungkinkan suatu

perusahaan mendapatkan pelayanan supplier yang lebih baik dan

menghemat biaya pengadaan bahan.

5. Fasilitas dan biaya transportasi. Tersedianya fasilitas transportasi baik

lewat darat, udara dan air akan melancarkan pengadaan faktor-faktor

produksi dan penyaluran produk perusahaan. Pentingnya pertimbangan

biaya transportasi tergantung sumbangannya terhadap total biaya. Untuk

banyak perusahaan perbedaan biaya transportasi tidak sepenting perbedaan

upah tenaga kerja. Tetapi, bagaimanapun juga, biaya transportasi tidak

dapat dihilangkan dimanapun perusahaan berlokasi, sebab produk

perusahaan harus disalurkan dari produsen bahan mentah ke pemakai

akhir, jadi, fasilitas seharusnya berlokasi diantara sumber bahan mentah

dan pasar yang meminimumkan biaya transportasi. Dekat dengan bahan

mentah akan mengurangi biaya pengangkutan bahan mentah, tetapi biaya

pengangkutan pengiriman produk jadi meningkat. Sebaliknya, lokasi dekat

pasar akan menghemat biaya pengangkutan produk jadi tetapi menaikkan

biaya pengangkutan bahan mentah.

6. Sumber daya-sumber daya (alam) lainnya. Perusahaan-perusahaan seperti

pabrik kertas, baja, karet, kulit, gula, tenun, pemrosesan makanan,

alumunium dan sebagainya sangat memerlukan air dalam kuantitas yang

besar. Selain itu hampir setiap industri memerlukan baik tenaga yang

dibangkitkan dari aliran listrik, disel, air, angin dan lain-lain. Oleh sebab

itu perlu diperhatikan tersedianya sumber daya-sumber daya (alam)

dengan murah dan mencukupi.

Faktor-faktor lokasi menurut ,

sebagai berikut :

1. Jarak dari lokasi ke sumber bahan baku maupun ke pasar penjualan

produk. Dalam memperhatikan jarak ini, kaitannya tidak saja ditujukan

kepada jarak yang dekat atau yang tidak menimbulkan ongkos angkutnya,

tetapi harus memperhatikan juga jenis, sifat-sifat bahan baku maupun

produk yang diproduksi.

2. Sumber-sumber yang diperlukan untuk pelaksanaan sistem operasional

seperti :

a. Lahan untuk bangunan (kantor dan pabrik), bagaimana jenis dan

harganya.

b. Bahan penolong dan pembantu didalam melaksanakan sistem

operasional.

c. Tenaga kerja, bagaimana kualitas maupun kuantitasnya.

d. Fasilitas transportasi dan komunikasi yang ada dan tersedia.

3. Kondisi lingkungan yang dapat menunjang efektivitas dan efisiensi, serta

kelancaran sistem operasional, seperti :

a. Biaya konstruksi dan jasa.

b. Tanggapan budaya dan warga setempat dimana lokasi akan

ditentukan.

c. Bagaimana peraturan pemerintah, sistem pajak, master plan di lokasi

yang dipilih ini .

d. Aspek-aspek penunjang tingkat kehidupan, seperti iklim, perumahan,

tempat ibadah, tempat rekresi dan belanja, sekolah dan lain-lain.

C. Metode Evaluasi Alternatif Lokasi

Menurut , dalam pemilihan

lokasi tertentu (plant site), ada beberapa metode analisis yang dipergunakan,

antara lain :

1. Metode penilaian hasil (values)

Dalam penilaian ini, semua faktor yang dianggap penting dinilai untuk

masing-masing lokasi, kemudian yang mempunyai nilai (values) yang

tertinggi yang dipilih. Faktor yang dianggap penting untuk dinilai untuk

masing-masing lokasi misalnya ada 6 (enam) faktor yaitu market,

transportation, raw material, worker, energy dan season condition.

2. Metode perbandingan biaya (cost comparison)

Menurut metode ini, pemilihan suatu lokasi (plant site) yaitu dengan

membandingkan biaya-biaya dalam memilih lokasi, seperti biaya harga

bahan pembantu, biaya pengolahan dan biaya distribusi.

Biaya bahan pembantu yang dipakai untuk menyelesaikan satu unit

produksi seperti packing atau volume output untuk satu unit waktu (hari,

minggu, bulan). Biaya-biaya ini diperoleh untuk setiap lokasi yang telah

dipertimbangkan sebagai dasar membandingkan beberapa lokasi dan

menentukan keuntungan relatif (relative adventage) untuk masing-masing

lokasi.

Biaya pengolahan akan meliputi seluruh biaya operasional ditambah

biaya-biaya yang perlu dipertimbangkan, seperti biaya gedung, tanah dan

pajak.

Biaya distribusi mungkin agak sulit diestimasi, tetapi dengan pengalaman-

pengalaman sebelumnya dapat dipakai sebagai patokan pada suatu

market area, yang akan menentukan ketepatan yang dapat dipercaya.

3. Analisis ekonomis (economic analysis)

Analisis ekonomis (economic analysis) terdiri dari :

a. Metode faktor peringkat (factor rating method)

Metode faktor peringkat yang penting diperhatikan yaitu :

1) Biaya tenaga kerja (termasuk upah, organisasi tenaga kerja dan

produktivitas).

2) Kapasitas tenaga kerja (termasuk sikap, umur, sumber tenaga kerja

dan kemampuan).

3) Ketergantungan terhadap bahan baku dan pemasok (supplier).

4) Keterbatasan pemasaran.

5) Kebijakan perpajakan pemerintah.

6) Regulasi/peraturan tentang lingkungan.

7) pemakaian (bahan bakar, air dan biaya-biaya pengadaaannya).

8) Biaya tambahan (tanah, pengembangan, parkir, sistem

pengendalian limbah).

9) Kapasitas transportasi (kereta api, angkutan udara, laut dan jalan

raya).

10) Kualitas kehidupan dari warga (tingkat pendidikan, biaya

hidup, biaya kesehatan, olah raga, aktivitas budaya, transportasi,

perumahan, fasilitas rumah ibadah).

11) Nilai tukar mata uang (tingkat pertukaran, stabilitasnya).

12) Kualitas pemerintahan (termasuk stabilitas politik dan ekonomi

dan tanggapan terhadap perkembangan dunia usaha, termasuk

globalisasi).

Apabila faktor-faktor ini dapat diidentifikasi, maka pemilihan suatu

lokasi tertentu tergantung rating tertinggi yang menjadi pilihan.

b. Analisis pulang pokok

Metode ini dipakai untuk menentukan lokasi berdasarkan

pertimbangan atas biaya-biaya yang timbul sebab proses konversi dan

penerimaan (revenue). Lokasi yang dipilih yaitu lokasi yang

memberikan keuntungan yang lebih besar, walaupun biaya tetap

masing-masing lokasi akan berbeda, termasuk total seluruh biaya yang

dikeluarkan untuk melakukan investasi di lokasi tertentu.

Menghitungnya dapat dipakai rumus :

BEP =

R/u – Vc

Dimana :

BEP = Break Event Point

Fc = Fix Cost

R/u = Penerimaan per unit output

Vc = Biaya variabel

c. Metode median sederhana (centre of gravity method)

Metode ini dipakai untuk menentukan lokasi baru dengan

memperhitungkan jarak antara bahan baku maupun produk yang akan

dijual setiap tahunnya, dimana jarak angkut dipengaruhi biaya

transport. Dengan demikian, pemilihan lokasi baru akan lebih

dititikberatkan kepada jarak angkut yang memerlukan biaya transport

terkecil. Metode ini menggambarkan bahwa muatan diangkut pada

jalur persegi panjang tanpa mengenal arah diagonal, artinya gerakan

angkutan hanya dibuat ke barat, ke timur dan atau selatan, utara.

Metode ini dapat dipakai rumus, yaitu :

BT = Ci. Li. Di

i = 1

Dimana :

BT = Biaya transport

Ci = Biaya angkut per satuan jarak (i=1, i=2....n)

Li = Jumlah muatan per tahun dari lokasi yang ada ke lokasi baru

Di = X – Xi + Y - Yi

Variabel X dan Y dalam persamaan di atas (Di) menunjukkan

koordinat untuk menentukan lokasi baru. Oleh sebab itu, yang perlu

dicari yaitu nilai untuk X dan Y dalam rangka menentukan lokasi

baru. Nilai yang dipilih tentu saja nilai yang kecil (biaya transport yang

minim). Untuk mencari nilai-nilai ini diperlukan 3 (tiga) langkah

yaitu :

1) Menentukan nilai median seluruh jumlah muatan.

2) Mencari nilai koordinat X dari fasilitas yang sudah ada yang

mengirim/menerima muatan median.

3) Mencari nilai koordinat Y dari fasilitas yang sudah ada yang

mengirim/menerima muatan median.

d. Model transportasi (transportation model)

Tujuan dari model transportasi yaitu untuk membandingkan beberapa

aspek biaya transportasi dari sumber bahan baku (resources) ke pusat

produksi (manufacture) dan dari manufaktur ke pasar pelanggan

(customer’s market). Yang menjadi dasar pertimbangan yaitu lokasi

strategis yang menciptakan biaya transportasi yang paling minim

(efficient).

Untuk memecahkan permasalahan dapat dilakukan dengan teknik

linear programming (LP) untuk menentukan lokasi dengan biaya yang

paling minimum.

, menyatakan ada 4

(empat) metode penting yang dipakai untuk menyelesaikan masalah-

masalah lokasi yaitu :

1. Metode pemeringkatan faktor. Metode ini sangat sering dipakai sebab

mencakup variasi faktor yang sngat luas, mulai dari pendidikan, rekreasi

sampai keahlian tenaga kerja. Metode pemeringkatan faktor mempunyai 6

(enam) tahap yaitu :

a. Mengembangkan daftar faktor-faktor terkait.

b. Menetapkan bobot pada setiap faktor untuk mencerminkan seberapa

jauh faktor itu penting bagi pencapaian tujuan perusahaan.

c. Mengembangkan suatu skala untuk setiap faktor.

d. Meminta manajer menentukan skor setiap lokasi untuk setiap faktor,

dengan memakai skala yang telah dikembangkan pada tahap 3.

e. Mengalikan skor itu dengan bobot dari setiap faktor, dan menentukan

jumlah total untuk setiap lokasi.

f. Membuat rekomendasi yang didasarkan pada skor laba maksimal,

dengan juga mempertimbangkan hasil dari pendekatan kuantitatif.

2. Analisis titik-impas lokasi. Analisis titik-impas lokasi merupakan

pemakaian analisis biaya-volume produksi untuk membuat suatu

perbandingan ekonomis terhadap alternatif-alternatif lokasi. Dengan

mengidentifikasi biaya variabel dan biaya tetap serta membuat grafik

kedua biaya ini untuk setiap lokasi, kita dapat menentukan alternatif mana

yang biayanya paling rendah. Analisis titik-impas lokasi dapat dilakukan

secara matematik atau secara grafik. Pendekatan grafiknya mempunyai

keuntungan dengan memberikan kisaran jumlah yang membuat setiap

lokasi dapat dipilih. Tiga tahap dalam analisis titik-impas yaitu :

a. Tentukan biaya tetap dan biaya variabel untuk setiap lokasi.

b. Plot biaya untuk setiap lokasi, dengan biaya pada garis vertikal dan

volume produksi tahunan pada garis horizontal di grafik itu.

c. Pilih lokasi yang biaya totalnya paling rendah, untuk setiap volume

produksi yang diinginkan.

3. Metode pusat-gravitasi. Metode pusat-gravitasi merupakan teknik

matematika dalam menemukan lokasi pusat distribusi yang akan

meminimisasi biaya distribusi. Dalam menemukan lokasi yang terbaik

untuk menjadi pusat distribusi, metode ini memperhitungkan lokasi pasar,

volume barang yang dikirim ke pasar itu dan biaya pengangkutan. Metode

pusat gravitasi mengasumsikan bahwa biaya secara langsung bersifat

proporsional dengan jarak dan banyaknya barang yang diangkut. Lokasi

yang ideal yaitu lokasi yang membuat jarak tertimbang antara gudang

dan outlet pengecernya menjadi minimal, jarak ini diberi bobot sesuai

dengan banyaknya kontainer yang diangkut.

4. Model transportasi. Tujuan dari model transportasi yaitu untuk

menentukan pola pengangkutan yang terbaik dari beberapa titik penawaran

(pasokan/sumber) ke beberapa titik permintaan (tujuan) agar dapat

meminimalkan produksi total dan biaya transportasi. Setiap perusahaan

dengan jaringan titik penawaran-permintaan menghadapi masalah seperti

ini. Walaupun teknik pemrograman linear dapat dipakai untuk

menyelesaikan masalah sejenis ini, telah dikembangkan algoritma yang

lebih efisien, special-purpose, untuk mengembangkan aplikasi

transportasi. Model transportasi menemukan pemecahan awal yang layak

dan kemudian membuat peningkatan bertahap sampai tercapai pemecahan

yang optimal.

D. Pengertian Desain Tata Letak

Tata letak (layout) yaitu susunan letak fasilitas operasional

perusahaan, baik yang ada didalam bangunan maupun di luar. Layout yang

tepat menunjukkan ciri-ciri adanya penyesuaian tata letak fasilitas operasional

terhadap jenis produk dan proses konversi. Pengaruh layout yang tepat bagi

perusahaan yaitu peningkatan produktivitas perusahaan. Perihal ini

disebabkan arus barang yang akan diproses, dan selanjutnya masuk ke dalam

pemrosesan sampai menjadi produk akhir dapat berjalan dengan lancar. Aspek

lain, karyawan yang langsung terlibat didalam permrosesan dapat bergerak

leluasa tanpa takut akan kemungkinan terjadi kecelakaan, sehingga mereka

bekerja dengan tenang dan aman.

(2001 : h. 272), tata letak

(layout) merupakan salah satu keputusan yang menentukan efisiensi operasi

perusahaan dalam jangka panjang. Tata letak memiliki berbagai implikasi

strategis sebab tata letak menentukan daya saing perusahaan keluarga dalam

hal kapasitas, proses, fleksibilitas, dan biaya, serta mutu kehidupan kerja. Tata

letak yang efektif dapat membantu perusahaan mencapai hal-hal berikut ini :

1. Pemanfaatan yang lebih besar atas ruangan, peralatan dan manusia.

2. Arus informasi, bahan baku dan manusia yang lebih baik.

3. Lebih memudahkan konsumen.

4. Peningkatan moral karyawan dan kondisi kerja yang lebih aman.

Tujuan dari strategi tata letak yaitu untuk mengembangkan tata letak

yang ekonomis yang dapat membantu pencapaian keempat hal di atas

sementara tetap memenuhi kebutuhan perusahaan untuk bersaing.

Menurut Manahan P. Tampubolon (2004 : h. 150), untuk memutuskan

strategi layout perlu diperhatikan desain layout, yang diikuti usaha :

1. Pemanfaatan secara maksimal serta ruangan atau tempat, mesin-mesin dan

peralatan dan pekerja.

2. Pengembangan arus informasi, bahan baku dan sumber tenaga kerja.

3. Menjaga perubahan moral pekerja, menjaga kondisi kerja yang kondusif.

100

4. Mengantisipasi perubahan interaksi dari pelanggan.

5. Fleksibel (bagaimana layout yang ada sekarang harus siap untuk berubah).

E. Jenis Tata Letak Posisi Tetap

Tipe dasar layout yaitu tempat atau bentuk dari mekanisme suatu

perusahaan apakah service center, apakah manufakture maupun usaha

perbankan (banking). Semuanya tergantung dari mesin dan peralatan yang

dipakai untuk proses konversi dan merupakan susunan suatu ruang dari

sumber-sumber fisik untuk menghasilkan suatu produk. (Manahan P.

Tampubolon, 2004 : h. 151).

(2001 : h. 273), tata letak yang

efektif mendukung arus bahan baku, manusia dan informasi, dalam dan

diantara wilayah. Tujuan manajemen yaitu untuk mengatur sistem ini

(tata letak) sedemikian rupa supaya sistem mampu berorientasi dengan

efektivitas dan efisiensi yang tinggi. Untuk mencapai tujuan tata letak ini, ada

berbagai pendekatan yang telah dikembangkan yaitu sebagai berikut :

1. Tata letak dengan posisi-tetap : memenuhi kebutuhan tata letak untuk

proyek-proyek yang besr dan sangat memakan tempat.

2. Tata letak yang berorientasi pada proses : menyangkut produksi yang

jumlah produknya kecil, namun banyak variasinya (disebut juga produksi

terputus atau job shop).

3. Tata letak kantor : menempatkan pekerja, perlengkapan mereka, dan ruang

(kantor) bagi mereka agar informasi dapat berjalan dengan lancar.

101

4. Tata letak retail/sektor jasa : mengalokasikan tempat untuk rak-rak dan

memberikan tanggapan pada perilaku konsumen.

5. Tata letak gudang : merupakan paduan antara ruang dan penanganan bahan

baku.

6. Tata letak yang berorientasi pada produk : mengusahakan pemanfaatan

maksimal atas karyawan dan mesin-mesin pada produksi yang berulang

atau berkelanjutan.

F. Tata Letak yang Berorientasi pada Proses

(2001 : h. 275), tata letak yang

berorientasi proses dapat secara bersamaan menangani berbagai barang atau

jasa. Bahkan, tata letak ini paling efisien bila memproduksi produk yang

pembuatannya berbeda-beda atau bila menangani konsumen dengan

kebutuhan yang berbeda-beda. Tata letak yang berorientasi proses biasanya

merupakan strategi jumlah produksi kecil, dengan variasi yang besar.

Keuntungan terbesar dari tata letak yang berorientasi proses adala

fleksibilitasnya dalam menetapkan peralatan dan tenaga kerja. Kerusakan satu

mesin, misalnya, tidak perlu menghambat seluruh proses; pekerjaan dapat

ditransfer ke mesin-mesin lain yang ada di departemen. Tata letak yang

berorientasi pada proses juga terutama bagus untuk menangani produksi suku

cadang dalam kumpulan atau job lot kecil, dan produksi berbagai suku cadang

dengan berbagai ukuran dan berbagai bentuk.

102

Kerugian dari tata letak yang berorientasi proses yaitu pemakaian

peralatan yang general-purpose (peralatan dapat dipakai untuk bermacam-

macam tujuan). Pemesanan memerlukan waktu yang lebih lama dan uang

yang lebih banyak untuk bergerak didalam sistem sebab penjadwalan,

pemasangan dan penanganan bahan baku yang sulit. Tambahan pula,

diperlukan lebih banyak keahlian tenaga kerja dan persediaan barang-dalam-

proses sebab ketidakseimbangan yang lebih besar dalam proses produksi.

Keahlian tenaga kerja yang tinggi menuntut peningkatan tingkat pelatihan dan

pengalaman yang dibutuhkan; bertambahnya barang-dalam-proses

memperbesar investasi.

Dalam perencanaan tata letak proses, taktik yang paling umum dipakai

yaitu mengatur departemen atau pusat kerja dalam lokasi-lokasi yang paling

ekonomis. Pada banyak fasilitas, penempatan optimal dengan lokasi yang

paling ekonomis ini berarti minimisasi biaya penanganan bahan baku.

Perencanaan tata letak proses mencakup penempatan departemen-departemen

yang arus unit produk atau manusia antar-departemennya deras. Biaya

penanganan bahan baku dengan pendekatan ini tergantung pada :

1. Jumlah muatan (atau manusia) yang akan dipindahkan selama periode

waktu tertentu diantara dua departemen.

2. Biaya antar-departemen yang berkaitan dengan jarak.

ada kasus khusus tata letak yang berorientasi proses yaitu sel

kerja. Sebuah sel kerja memerlukan mesin yang biasanya akan disebar ke

berbagai departemen proses dan kemudian diatur menjadi kelompok-

103

kelompok kecil sehingga keuntungan sistem yang berorientasi pada produk

dapat diciptakan pada kumpulan unit produk atau sekelompok kumpulan

produk tertentu. Sel kerja ini dibangun mendekati/mengelilingi produknya.

Keuntungan sel kerja yaitu :

1. Mengurangi persediaan barang-dalam-proses sebab sel kerja dibuat untuk

memberikan arus yang seimbang dari satu mesin ke mesin lainnya.

2. Ruang lantai yang dibutuhkan berkurang sebab lebih sedikit ruang gerak

yang diperlukan antara mesin-mesin ini untuk menempatkan

persediaan barang-dalam-proses di atas.

3. Menurunkan persediaan bahan baku dan barang jadi sebab berkurangnya

barang-dalam-proses memungkinkan pergerakan bahan baku yang lebih

pesat melalui sel-sel kerjanya.

4. Menurunkan biaya tenaga kerja langsung sebab arus bahan baku yang

lebih baik dan penjadwalan yang lebih tepat. Dihasilkan cukup besar

penurunan waktu yang diperlukan untuk bergerak dari satu tempat ke

tempat lain dan dari satu kumpulan unit produk dalam satu kelompok ke

yang lainnya.

5. Rasa partisipasi karyawan yang meningkat dalam organisasi itu dan

terhadap produk yang dihasilkan sebab karyawan menerima lebih banyak

tanggung jawab mengenai kualitas, sebab masalah-masalah kualitas dapat

secara langsung diidentifikasikan dengan sel kerja dan karyawan itu

sendiri.

104

6. Meningkatkan pemanfaatan peralatan dan mesin-mesin sebab

penjadwalan yang lebih baik dan arus bahan baku yang lebih cepat.

7. Mengurangi investasi untuk mesin dan peralatan sebab pemanfaatan

fasilitas yang baik menurunkan jumlah mesin, peralatan dan alat-alat kerja.

Persyaratan diadakannya produksi seluler mencakup :

1. Kode teknologi kelompok atau yang sejenisnya.

2. Tingkat pelatihan dan fleksibilitas karyawan yang tinggi.

3. Karyawan-karyawan yang mendukung atau fleksibel dan imajinatif untuk

membangun awal sel kerja.

Bila suatu perusahaan telah mengidentifikasi sekumpulan besar produk

yang serupa dan permintaannya stabil dan dalam jumlah yang cukup, maka

mungkin dapat dibentuk pusat kerja terfokus. Sebuah pusat kerja terfokus

memindahkan produksi dari fasilitas yang bertujuan umum, dan berorientasi

pada proses ke sebuah sel kerja yang besar. Sel kerja yang besar ini mungkin

merupakan bagian dari pabrik yang ada, dalam hal ini sel kerja ini

disebut pusat kerja terpusat. Atau sel kerja itu bisa dipisah dan dinamakan

pabrik terpusat. Istilah pabrik terpusat dapat juga merujuk kepada fasilitas

yang memfokuskan pada cara-cara tertentu selain dengan lini produk atau tata

letak.

G. Tata Letak Kantor

(2001 : h. 283), kriteria

pendekatan yang rasional terhadap tata letak kantor dalam konteks arus kantor

105

itu sama dengan kriteria untuk memproduksi barang-barang berwujud.

Artinya, dapat diatur di sekitar proses atau produknya. Meskipun demikian, di

kebanyakan organisasi ada kriteria tengah dimana sebagai contoh, departemen

piutangnya menangani piutang, departemen pemesanannya menangani

pesanan yang masuk, dan departemen utangnya menangani akibat pembelian

dan tagihan lainnya. Kriteria tengah ini dapat dianggap sebagai organisasi

seluler yang diatur dan diatur ulang selagi prosedur dan jumlah produksi

berubah. Pengaturan ulang kantor yang dilakukan secara berkala menunjukkan

fleksibilitas hubungan seluler ini.

Ada pertimbangan-pertimbangan tata letak tambahan (beberapa dapat

diterapkan di pabrik maupun kantor). Pertimbangan-pertimbangan tambahan

ini berkaitan dengan kerja kelompok, wewenang dan status. Keputusan

mengenai tata letak merupakan perpaduan seni dan ilmu. Sisi ilmiah dari

keputusan ini, arus kertas di sebuah kantor, dapat dianalisis dengan cara yang

sama seperti arus komponen di tata letak proses.

Dua trend besar yaitu pertama, teknologi seperti telepon seluler, pager,

faksimili, internet, kantor di rumah, komputer laptop dan PDA (personal

digital assistant), saat informasi dipindahkan secara elektronik

memungkinkan fleksibilitas tata letak yang semakin meningkat. Kedua, virtual

companies (perusahaan maya) menciptakan kebutuhan dinamis atas ruang

gerak dan pelayanan. Kedua perubahan ini menuntut lebih sedikit karyawan

kantor di lokasi.

106

H. Tata Letak Toko Retail (Eceran)

(2001 : h. 284), tata letak toko

eceran didasarkan pada pemikiran bahwa penjualan yang terjadi bervariasi

tergantung sejauh mana produk dapat menarik perhatian konsumen. Oleh

sebab itu, kebanyakan manajer operasi toko eceran mencoba memamerkan

produknya sebanyak mungkin kepada konsumen. Ada 5 (lima) ide yang

berguna dalam menentukan pengaturan yang menyeluruh dari banyak toko :

1. Tempatkan produk-produk yang paling banyak dibeli di sekitar batas luar

toko.

2. Gunakan lokasi-lokasi yang strategis untuk produk-produk yang dibeli

cenderung sebab keinginan hati dan marginnya besar.

3. Tempatkan barang yang dikenal di dunia jual beli sebagai “produk kuat”-

produk yang dapat menjadi alasan utama konsumen berbelanja- di kedua

sisi lorong toko, dan sebarkan ke berbagai tempat agar produk-produk lain

dapat terlihat.

4. Gunakan lokasi buntut lorong sebab tingkat pertontonannya tinggi sekali.

5. Pertahankan citra toko dengan memilih secara hati-hati penempatan posisi

departemen yang akan menjadi awal perbelanjaan konsumen.

Sekalipun tata letak keseluruhan toko eceran telah ditentukan, produk-

produk yang ada harus diatur untuk dijual. Untuk pengaturan ini, banyak hal

yang harus dipertimbangkan. Meskipun demikian, tujuan utama dari tata letak

toko eceran yaitu untuk memaksimisasi profitabilitas per meter persegi dari

ruang untuk rak-rak yang ada. Produk-produk yang mahal dapat memberikan

107

hasil penjualan yang lebih besar, tetapi keuntungan per meter perseginya

mungkin lebih kecil. Tersedianya sejumlah program komputer yang ada

membantu manajer dalam mengevaluasi profitabilitas dari berbagai produk.

I. Tata Letak Pergudangan dan Penyimpanan

(2001 : h. 285), tujuan dari tata

letak pergudangan yaitu menemukan paduan yang optimal antara biaya

penanganan barang dan ruangan gudang. Konsekuensinya, tugas manajemen

yaitu memaksimisasi pemanfaaatan “kotak” total dari gudang yang ada –

dalam arti, memanfaatkan dengan volume penuh sementara mempertahankan

biaya penanganan bahan baku yang rendah. Biaya penanganan bahan baku

sebagai semua biaya yang berhubungan dengan transportasi pengangkutan ke

gudang, penyimpanan dan transportasi pengangkutan ke luar gudang. Biaya-

biaya ini mencakup peralatan, manusia, bahan baku, pengawasan, asuransi dan

penyusutan. Tata letak pergudangan yang efektif harus, meminimisasi jumlah

dari seluruh daya yang dihabiskan usaha mencari dan memindahkan bahan

baku serta kerusakan bahan baku itu sendiri. Keragaman produk yang

disimpan serta jumlah produk yang “diambil” mempunyai pengaruh langsung

paa tata letak yang optimal. Sebuah gudang yang menyimpan jenis produk

sedikit lebih dapat dipadati daripada gudang yang menyimpan berbagai

produk. Manajemen pergudangan yang modern dalam beberapa kasus

merupakan, prosedur otomatis yang memanfaatkan tongkat-tongkat penumpuk

108

otomatis, ban berjalan, dan alat kendali canggih yang mengatur arus bahan

baku.

Komponen tata letak pergudangan yang penting yaitu hubungan

antara wilayah penerimaan (dimana muatan dikeluarkan) dan wilayah

pemuatan (dimana muatan dimasukkan). Desain fasilitasnya tergantung jenis

dari barang-barang muatan yang dikeluarkan, dari mana barang-barang

muatan itu dikeluarkan, dan dimana barang-barang muatan itu dikeluarkan. Di

beberapa perusahaan, fasilitas penerimaan dan pemuatan, atau dermaga,

sebagaimana fasilitas ini biasa disebut, berada di satu wilayah-kadangkala

perusahaan ini menerima muatan di pagi hari, dan memasukkan muatan di

sore hari.

J. Tata Letak yang Berorientasi Pada Produk

(2001 : h. 286), tata letak yang

berorientasi pada produk diatur disekitar sebuah produk atau sekelompok

produk yang jumlah produksinya besar, namun variasinya sedikit. Asumsi

yang diambil yaitu :

1. Jumlah produksi cukup untuk pemanfaatan yang tinggi atas peralatan yang

ada.

2. Permintaan produk cukup stabil untuk membenarkan investasi yang besar

pada peralatan-peralatan khusus.

3. Produknya standar atau mendekati satu tahap dari siklus hidupnya

sehingga membenarkan investasi pada peralatan khusus.

109

4. Pasokan bahan mentah dan komponennya cukup dan mutunya seragam

(cukup standar) untuk memastikan bahwa pasokan ini dapat cocok dengan

peralatan-peralatan khusus yang ada.

Satu versi dari tata letak yang berorientasi pada produk yaitu lini

fabrikase; versi lainnya yaitu lini perakitan. Lini fabrikasi membuat

komponen, seperti ban mobi atau suku cadang dari logam untuk kulkas, pada

serangkaian mesin. Lini perakitan menempatkan suku cadang yang

terfabrikase bersama-sama di serangkaian status kerja.

Masalah utama dalam perencanaan tata letak yang berorientasi pada

produk yaitu bagaimana menyeimbangkan output di setiap stasiun kerja di

lini produksi sedemikian rupa sehingga tata letaknya itu sama, selagi

menghasilkan jumlah output yang diinginkan. Tujuan manajemen yaitu

untuk menciptakan arus yang lancar dan berkelanjutan sepanjang lini

perakitan dengan waktu kosong yang minimal di stasiun kerja setiap

karyawan. Lini perakitan yang keseimbangannya baik memberikan

keuntungan yakni pemanfaatan manusia dan peralatan yang tinggi dan ekuitas

yang tinggi diantara beban kerja karyawannya. Beberapa kontrak serikat kerja

memasukkan keharusan bahwa beban kerja harus hampir sama dengan beban

kerja yang ada di lini perakitan. istilah yang paling sering dipakai untuk

menjelaskan proses ini yaitu penyeimbangan lini perakitan. Tentu saja,

tujuan tata letak yang berorientasi pada produk yaitu untuk meminimisasi

ketidakseimbangan dalam lini fabrikase maupun perakitan.

110

Keuntungan utama dari tata letak yang berorientasi pada produk ini

yaitu bahwa variabel per unit yang rendah dan biasanya berkaitan dengan

produk yang jumlahnya besar dan terstandarisasi. Tata letak yang berorientasi

pada produk ini juga mempertahankan biaya penanganan bahan baku rendah,

mengurangi persediaan barang-dalam-proses dan memudahkan pelatihan dan

pengawasan. Keuntungan-keuntungan ini sering lebih besar dari kerugian

yang menimbulkan tata letak yang berorientasi pada produk yaitu :

1. Dibutuhkan jumlah produksi yang besar sebab investasi besar dalam

prosesnya.

2. Penhentian pekerjaan pada titik manapun di seluruh operasi.

3. Fleksibilitas yang rendah bila dilakukan manufaktur atas berbagai produk

atau tingkat produksi.

Penyeimbangan lini biasanya dilakukan dengan meminimisasi

ketidakseimbangan antara mesin-mesin atau manusia yang ada selagi

menghasilkan output yang dibutuhkan dari lini itu. Agar dapat berproduksi

pada tingkat yang diinginkan, manajemen harus mengetahui alat, peralatan,

dan metode kerja yang dipakai . Kemudian ia harus menentukan waktu

yang diperlukan untuk melakukan setiap tugas perakitan. Manajemen juga

perlu mengetahui hubungan antar-kegiatan preseden yaitu urutan tugs-tugas

yang perlu dilakukan.

Pekerjaan mengelompokkan tugas menjadi stasiun pekerjaan untuk

memenuhi tingkat produksi tertentu mencakup 3 (tiga) tahapan proses yaitu :

111

1. Ambil permintaan per hari dan bagi menjadi waktu produktif yang tersedia

per hari. Operasi ini memberikan yang disebut waktu siklus, yaitu waktu

dimana produk tersedia di setiap stasiun kerja :

Waktu produksi yang tersedia setiap hari

Waktu siklus =

Permintaan per hari atau tingkat produksi per hari

2. Hitung jumlah stasiun kerja minimal teoritis. Angka ini merupakan total

lamanya pengerjaan tugas dibagi dengan waktu siklus. Angka pecahan

dibuang.

3. Seimbangkan lini dengan memberikan tugas perakitan khusus pada setiap

stasiun kerja. Keseimbangan yang efisien yaitu keseimbangan yang

menyelesaikan perakitan yang dibutuhkan, mengikuti urutan yang telah

dispesifikasi, dan menjaga agar waktu kosong di setiap stasiun kerja pada

pada tingkat minimal. Prosedur formal yang dipakai untuk melakukan

ini :

a. Mengidentifikasi daftar utama dari elemen pekerjaan.

b. Menghapuskan elemen-elemen pekerjaan yang telah diberikan untuk

dikerjakan.

c. Menghapuskan elemen-elemen pekerjaan yang hubungan presedennya

belum terpenuhi.

d. Menghapuskan elemen-elemen pekerjaan yang di stasiun kerja tersedia

waktu yang tidak cukup untuk mengerjakannya.

112

e. Mengidentifikasikan unit kerja yang dapat diberikan untuk dijalankan,

seperti unit kerja pertama pada daftar, unit kerja terakhir pada daftar,

unit kerja yang waktu pengerjaannya paling pendek, unit kerja yang

waktu pengerjaannya paling panjang, unit kerja yang dipilih secara

acak, atau kriteria lainnya.

f. Ulang (dalam arti, kembali ke tahap 1) sampai semua elemen teleh

diberikan untuk dijalankan.

Efisiensi keseimbangan lini dapat dihitung dengan membagi waktu

tugas total dengan jumlah stasiun kerja dikalikan waktu siklus yang

diberikan :

Waktu tugas

Efisiensi =

(Jumlah stasiun kerja) x (Waktu siklus yang diberikan)

Manajemen sering membandingkan tingkat efisiensi yang berbeda-

beda untuk berbagai stasiun kerja. Dengan cara ini, perusahaan ini dapat

menentukan sensitivitas lini itu terhadap perubahan tingkat produksi dan

penugasan stasiun kerja.

Masalah-masalah penyeimbangan lini sering dipecahkan dengan

komputer. Tersedian berbagai program komputer yang berbeda-beda untuk

menangani penugasan stasiun kerja di lini perakitan dengan kegiatan kerja per

orang (atau lebih). Kedua program yang sering dipakai yang disebut

COMSOAL (Computer for Sequencing Operations fos Assembly Lines) dan

ASYBL (program konfigurasi lini perakitan General Electric), dipakai

secara luas untuk masalah-masalah yang lebih besar agar dapat dilakukan

113

evaluasi atas beribu atau berjuta kombinasi stasiun kerja yang mungkin secara

lebih efisien dibandingkan bila dilakukan secara manual.

114

BAB VIII

DESAIN KERJA, STANDAR PRODUKSI DAN OPERASI SERTA

PENGUKURAN KERJA

A. Desain Kerja

(2001 : h. 230), manajer

operasi harus membentuk strategi Sumber Daya Manusia (SDM) yang tepat

untuk menempatkan bakat-bakat yang tersedia untuk mendukung operasi

perusahaan. Bila perhatian difokuskan pada manusia dan sistem kerja, maka

yang harus diperhatikan yaitu bahwa manusia :

1. Dimanfaatkan secara efisien dalam lingkup kendala operasional yang ada.

2. Memiliki mutu kehidupan kerja yang baik dalam suasana yang saling

terkait dan saling percaya. Yang dimaksud mutu kehidupan kerja yang

baik yaitu suatu pekerjaan yang tidak hanya aman dan kompensasinya

sebanding, tetapi juga pekerjaan yang memenuhi kebutuhan fisik dan

psikologis yang cukup. Saling terkait yaitu keadaan dimana manajemen

dan karyawan berjuang untuk mencapai tujuan bersama. Saling percaya

yaitu keadaan dimana kebijakan yang masuk akal dan tertulis yang

diterapkan secara jujur dan adil untuk menjaga agar manajemen dan

karyawan saling merasa puas.

Keputusan yang diambil tentang manusia banyak yang dihambat

keputusan-keputusan yang lain. Pertama, bauran produk dapat menentukan

apakah karyawan akan dipekerjakan secara musiman atau tetap. Kedua,

115

teknologi, peralatan dan proses bisa menimbulkan dampak pada keamanan dan

kandungan pekerjaan. Ketiga, keputusan lokasi dapat menimbulkan dampak

pada lingkungan tempat para karyawan bekerja. Terakhir, keputusan yang

menyangkut tata letak (layout) dapat mempengaruhi sebagian besar

kandungan pekerjaan.

Sumber : Barry Render dan Jay Heizer (2001 : h. 231).

Gambar 8.1.

Hambatan Manusia dan Desain Pekerjaan

Banyak organisasi yang klasifikasi pekerjaan dan aturan kerjanya

ketat dengan penempatan spesifikasi siapa akan mengerjakan apa, kapan

pekerjaan itu dapat mereka lakukan, dan dalam kondisi apa mereka dapat

melakukannya. Klasifikasi pekerjaan dan aturan kerja ini membatasi

fleksibilitas karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya, sehingga pada

akhirnya akan menurunkan fleksibilitas fungsi operasi/produksi. Akan tetapi,

Penjadwalan

• Waktu hari

• Waktu tahun (musiman)

• Stabilitas

Strategi lokasi

• Iklim

• Suhu

• Cahaya

• Kualitas suara

Strategi proses

• Teknologi

• Peralatan dan mesin yang

dipakai

• Keamanan

Perbedaan perorangan

• Kekuatan dan kelelahan

• Pemrosesan dan

penanganan informasi

Strategi tata letak

• Posisi tetap

• Proses

• Sel kerja

• Produk

Manuasia dan

Desain

Pekerjaan

Strategi produk

• Keahlian yang dibutuhkan

• Bakat yang dibutuhkan

• Bahan baku yang dipakai

• Keamanan

Apa

Kapan

Dimana

Prosedur

Siapa

Bagaimana

116

sebagian dari tugas manajer operasi yaitu menangani situasi yang tidak

terduga. Oleh sebab itu, semakin perusahaan fleksibel dalam menetapkan

jadwal kerja dan menentukan staf yang akan mengerjakannya, maka semakin

efisien pula perusahaan itu. Usaha membangun moral dan memenuhi

persyaratan penetapan staf yang menghasilkan fungsi produksi yang efisien

akan lebih mudah bila manajer menerapkan klasifikasi pekerjaan dan aturan

kerja yang lebih sedikit.

T. Hani Handoko (1997 : h. 178), menyatakan bahwa desain pekerjaan

dapat didefinisikan sebagai fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang

individu atau kelompok secara organisasional. Tujuannya yaitu untuk

mengatur penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan

organisasi dan teknologi dan memuaskan kebutuhan-kebutuhan pribadi dan

individual para pemegang jabatan. Pengertian istilah pekerjaan dan bagian-

bagian kegiatan lainnya dapat dirumuskan sebagai berikut :

1. Gerak-mikro (micro-motion) : kegiatan-kegiatan kerja terkecil, mencakup

gerakan-gerakan elementer seperti meraih, menggenggam atau meletakkan

suatu obyek.

2. Elemen : suatu agregasi dua atau lebih gerak-mikro, biasanya dianggap

lebih kurang sebagai kesatuan gerak yang lengkap, seperti mengambil,

mengangkut dan mengatur barang.

3. Tugas (task) : suatu agregasi dua atau lebih elemen menjadi kegiatan yang

lengkap, seperti menyapu lantai, memotong pohon atau memasang kabel

telepon.

117

4. Pekerjaan (job) : serangkaian tugas-tugas yang harus dilakukan oleh

seorang pekerja tertentu. Suatu pekerjaan dapat terdiri dari beberapa tugas,

seperti pengetikan, pengarsipan dan pembuatan konsep surat, dalam

pekerjaan sekretariat, atau hanya terdiri atas tugas tunggal seperti

pemasangan roda mobil, dalam perakitan mobil.

Desain pekerjaan yaitu suatu fungsi kompleks sebab hal ini

memerlukan pemahaman baik terhadap variabel-variabel teknikal maupun

variabel-variabel sosial. Bila variabel-variabel ini diabaikan maka desain

pekerjaan akan menyebabkan kegiatan-kegiatan dilakuakn secara tidak efektif

dan efisien. Disamping itu, desain pekerjaan harus menetapkan berbagai

faktor yang mempengaruhi struktur pekerjaan akhir. Keputusan-keputusan

yang harus dibuat yang bersangkutan dengan tugas-tugas apa yang akan

dilakukan, siapa yang akan melakukan, dimana, kapan, mengapa dan

bagaimana tugas-tugas dilakukan.

Sasaran-sasaran pokok desain pekerjaan biasanya yaitu untuk

menghemat tenaga manusia, menentukan campuran atau kombinasi antara

karyawan dan mesin yang paling ekonomik dan merancang pekerjaan

sehingga dapat diperoleh jumlah kepuasan yang memadai. Selanjutnya, dalam

usaha untuk memperbaiki pekerjaan-pekerjaan dan membuatkan lebih mudah

bagi para karyawan, analis mencoba untuk melakukan 3 (tiga) hal : (1)

menghapuskan gerakan-gerakan manusia sebanyak mungkin; (2) mengurangi

gerakan-gerakan yang tidak dapat dihilangkan; dan (3) membuat gerakan-

gerakan yang diperlukan berkurang efek kelelahannya.

118

(2001 : h. 232), desain

pekerjaan menentukan spesifikasi tugas-tugas yang terkandung dalam

pekerjaan untuk seseorang atau suatu kelompok. Ada 6 (enam) komponen dari

suatu desain pekerjaan yang harus diperhatikan yaitu :

1. Spesialisasi tenaga kerja

Smith dalam Barry Render dan Jay Heizer (2001 : h. 232), menyatakan

bahwa pembagian tenaga kerja atau spesialisasi tenaga krja dan

spesialisasi pekerjaan, akan membantu menekan biaya tenaga kerja dengan

beberapa cara :

a. Karyawan mengalami pengembangan keterampilan dan proses belajar

yang lebih cepat sebab adanya pengulangan pekerjaan.

b. Berkurangnya waktu yang terbuang sebab karyawannya tidak

berganti-ganti pekerjaan atau peralatan.

c. Peralatan yang terspesialisasi akan berkembang dan investasi akan

berkurang sebab setiap karyawan memiliki hanya sedikit peralatan

yang dibutuhkan untuk tugas-tugas tertentu.

Babbage dalam Barry Render dan Jay Heizer (2001 : h. 232),

menyarankan agar perusahaan membayar upah yang disesuaikan dengan

keahlian tertentu yang dibutuhkan dalam pelaksanaan pekerjaan.

2. Perluasan pekerjaan

Telah bermunculan berbagai upaya untuk meningkatkan mutu kerja

dengan berpindah dari sistem spesialisasi pekerjaan ke arah desain

pekerjaan yang lebih bervariasi. Teori yang melatarbelakangi hal ini

119

yaitu bahwa variasi membuat pekerjaan menjadi lebih baik sehingga

mutu kerja para karyawn meningkat. Akhirnya hal ini

menguntungkan karyawan dan perusahaan. Modifikasi pekerjaan

dilakukan dengan berbagai cara. Pendekatannya yaitu :

a. Job enlargement (pembesaran pekerjaan) dimana pada pekerjaan yang

bersangkutan ditambahkan tugas-tugas yang membutuhkan keahlian

yang sama.

b. Job rotation (rotasi pekerjaan) merupakan versi job enlargement yang

terjadi bila tidak dilakukan penambahan tugas, tetapi dilakukan dengan

cara memberikan karyawan pengalaman dengan pekerjaan lain, dimana

karyawan dapat berpindah dari satu pekerjaan terspesialisasi ke

pekerjaan terspesialisasi lainnya.

c. Job enrichment (pengayaan pekerjaan) dimana kepada pekerjaan

ditambah unsur perencanaan dan pengendalian. Job enrichment dapat

dianggap perluasan vertikal, sedangkan job enlargement yaitu

perluasan horisontal. Pemberdayaan karyawan yaitu praktik job

enrichment dimana karyawan memperoleh tanggung jawab yang lebih

besar terhadap berbagai keputusan yang biasanya berkaitan dengan

pekerjaan, diberikan kepada staf yang spesialis.

120

Sumber : Barry Render dan Jay Heizer (2001 : h. 233).

Gambar 8.2.

Garis Kontinum Desain Pekerjaan

Keterbatasan dari perluasan pekerjaan yaitu :

a. Biaya modal yang lebih tinggi. Perluasan pekerjaan menentukan

adanya fasilitas yang memakan biaya lebih banyak daripada tata letak

yang konvensional.

b. Banyak yang lebih menginginkan pekerjaan yang lebih sederhana.

Banyak karyawan yang lebih memilih pekerjaan yang kurang rumit.

Dalam membahas peningkatan mutu kehidupan kerja, tidak dapat

melupakan betapa pentingnya perbedaan individu. Perbedaan individu

dapat memberikan keleluasaan bagi manajer operasi dalam mendesain

pekerjaan.

c. Dibutuhkan tingkat upah yang lebih tinggi. Manusia sering menerima

upah untuk keahlian yang tertinggi, bukan keahlian yang terendah.

Perluasan Pekerjaan

Spesialisasi

Enlargement

Enrichment

Pemberdayaan

Kelompok kerja

yang mandiri

Lebih mengandalkan

kontribusi karyawan

dan memberikan lebih

banyak tanggung

jawab karyawan

121

Maka pekerjaan yang diperluas mungkin mengharuskan upah rata-rata

yang lebih tinggi dibandingkan pekerjaan yang tidak diperluas.

d. Ketersediaan tenaga kerja menurun. sebab pekerjaan yang diperluas

memerlukan keahlian dan tanggung jawab yang lebih besar, maka

persyaratan kerjanya pun meningkat. Hal ini dapat menjadi hambatan,

tergantung ketersediaan tenaga kerjanya.

e. Mungkin akan timbul peningkatan tingkat kecelakaan. Pekerjaan-

pekerjaan yang diperluas dapat menyebabkan tingkat kecelakaan yang

lebih tinggi. Hal ini secara langsung menaikkan tingkat upah, biaya

asuransi, dan kompensasi para pekerjaan kasar.

f. Teknologi yang ada sekarang mungkin tidak memungkinkan perluasan

pekerjaan.

3. Unsur kejiwaan

Unsur kejiwaan dari desain pekerjaan memfokuskan pada bagaimana

mendesain pekerjaan yang memenuhi beberapa kebutuhan minimal

kejiwaan. Mendesain pekerjaan hendaknya dapat mencakup :

a. Variasi keahlian. Pekerjaan itu harus menuntut pekerja untuk

memakai berbagai keahlian dan bakat.

b. Identifikasi pekerjaan. Pekerjaan itu harus memungkinkan pekerja

untuk memandang pekerjaan ini secara menyeluruh dan

mengetahui yang mana awal dan yang mana akhir dari suatu

pekerjaan.

122

c. Pentingnya pekerjaan. Pekerjaan harus memberikan suatu perasaan

bahwa pekerjaan ini mempengaruhi kehidupan organisasi dan

warga nya.

d. Otonomi. Pekerjaan itu harus memungkinkan seseorang dalam

melaksanakan pekerjaan mempunyai kebebasan ketidaktergantungan

dan keleluasaan.

e. Umpan balik. Pekerjaan itu harus memberika informasi yang jelas dan

tepat waktu atas kinerja yang diharapkan.

4. Kelompok kerja yang mandiri

Kelompok kerja yang mandiri merupakan suatu kelompok-kelompok kerja

yang terdiri dari orang-orang yang berdayaguna yang bekerja sama untuk

mencapai tujuan yang sama.

5. Motivasi dan sistem insentif

Unsur kejiwaan memberikan pengetahuan mengenai faktor-faktor yang

mungkin memberikan kontribusi terhadap kepuasan kerja dan motivasi.

Selain faktor-faktor kejiwaan, ada juga faktor-faktor keuangan. Uang

sering berfungsi sebagai pemberi motivasi jiwa maupun keuangan.

penghargaan dalam bentuk uang bisa berbentuk :

a. Bonus, biasanya dalam bentuk uang tunai atau opsi saham, sering

dipakai pada tingkat eksekutif dalam rangka memberi penghargaan

kepada manajemen.

b. Pembagian laba, memberikan sebagian dari laba untuk dibagikan pada

karyawan. Variasi dari pembagian laba yaitu pembagian keuntungan.

123

c. Sistem insentif, yang berdasarkan produktivitas individu ataupun

kelompok. Sistem ini sering mendasarkan pada pencapaian produksi di

atas standar yang ditentukan. Standar ini dapat dibuat berdasarkan

waktu standar per tugas atau jumlah unit yang dibuat.

6. Ergonomi dan metode kerja

Manajer operasi tertarik untuk membangun hubungan yang baik antara

manusia dengan mesin. Studi mengenai hubungan ini dikenal deengan

istilah ergonomi. Ergonomi berarti studi tentang kerja

Analisis metode kerja memfokuskan pada bagaimana suatu tugas

dilaksanakan. Teknik-teknik metode kerja dipakai untuk menganalisis :

a. Perpindahan manusia atau bahan baku. Analisisnya dilakukan dengan

memakai :

- Diagram arus yaitu skema (gambar) yang dipakai untuk

meneliti perpindahan manusia dan bahan baku.

- Diagram proses yaitu memakai simbol untuk membantu

memahami perpindahan manusia atau bahan baku. Dengan cara ini

keterlambatan dapat dikurangi dan operasi dapat dibuat lebih

efisien.

b. Kegiatan manusia serta mesin dan kegiatan awak mesin. Analisis ini

dilakukan dengan memakai diagram kegiatan untuk mempelajari

dan meningkatkan kinerja seorang operator dan sebuah mesin atau

gabungan operator-operator (awak) dan mesin-mesin.

124

c. Gerak tubuh. Analisis ini dilakukan dengan memakai diagram

operasi yang didesain untuk menganalisis segi ekonomi dari gerakan

dengan menghilangkan gerakan yang sia-sia dan waktu yang tidak

produktif.

B. Standar Produksi dan Operasi

Elwood S. Buffa dan Rakesh K. Sarin (1999 : h. 200), menyatakan

bahwa standar kinerja menyediakan data yang mendasar bagi masalah

pengambilan keputusan dalam manajemen produksi atau operasi. Standar

kinerja sangat penting sebab biaya tenaga kerja merupakan faktor yang

sangat penting, mempengaruhi banyak keputusan. Sebagai contoh, keputusan

untuk membuat atau membeli komponen, mengganti peralatan, atau memilih

proses manufaktur tertentu membutuhkan perkiraan biaya tenaga kerja.

Standar kinerja juga memberikan data mendasar yang dipakai

dalam operasi sehari-hari. Misalnya, penjadwalan dan pembebanan mesin

menuntut pengetahuan tentang proyeksi kebutuhan waktu. Untuk pembuatan

barang pesanan, kita harus dapat memberikan harga penawaran dan tanggal

pengiriman kepada calon pelanggan. Harga yang ditawarkan biasanya

didasarkan pada perkiraan biaya tenaga kerja, material dan biaya tetap

ditambah keuntungan yang diharapkan. Biaya tenaga kerja sering kali

merupakan komponen tunggal terbesar dalam situasi seperti itu. Untuk

memperkirakan biaya tenaga kerja dibutuhkan penaksiran tentang berapa lama

akan dibutuhkan untuk mengerjakan berbagai operasi. Penaksiran ini juga

125

dipakai untuk menghitung kapasitas proses produksi, dan memberikan

masukan untuk memperkirakan waktu pengiriman kepada pelanggan.

(2001 : h. 243), standar tenaga

kerja yaitu jumlah waktu yang diperlukan untuk melakukan suatu pekerjaan

atau bagian dari pekerjaan. Standar tenaga kerja diperlukan untuk menentukan

hal-hal dibawah ini :

1. Kandungan tenaga kerja untuk satu unit produk yang diproduksi (biaya

tenaga kerjanya).

2. Kebutuhan penugasan staf organisasi (berapa banyak orang yang

diperlukan untuk memproduksi sejumlah volume tertentu dari suatu

produk).

3. Estimasi biaya dan waktu sebelum produksi dilakukan (untuk membantu

berbagai pengambilan keputusan, mulai dari mengembangkan estimasi

biaya untuk konsumen sampai ke keputusan beli-atau-buat sendiri).

4. Banyaknya operator dan keseimbangan kerja (siapa yang melakukan apa

dalam kegiatan kelompok atau lini perakitan).

5. Produksi yang diinginkan (manajer dan juga pekerja harus mengetahui

bagaimana hari kerja bisa dianggap adil).

6. Dasar dari rencana insentif-upah (bagaimana insentif yang baik itu).

7. Efisiensi karyawan dan penyeliaan (standar itu perlu untuk kepentingan

pengukuran efisiensi).

Standar tenaga kerja dapat ditetapkan dengan 4 (empat) cara yaitu :

126

1. Pengalaman masa lalu yaitu banyaknya jam kerja yang diperlukan untuk

melaksanakan satu tugas pada waktu terakhir kali tugas itu dikerjakan.

2. Studi waktu mencakup penetapan waktu bagi sampel dari kinerja para

pekerja dan memakai nya untuk menetapkan standar

3. Standar waktu yang telah ditetapkan sebelum pekerjaan dilakukan dengan

membagi pekerjaan manual menjadi elemen-elemen dasar yang lebih kecil

yang waktunya telah solid (berdasarkan sampel pekerja dengan jumlah

yang sangat besar). Seseorang yang terlatih dan berpengalaman dapat

menetapkan standar dengan mengikuti 8 (delapan) tahap-tahap berikut :

a. Mendefinisikan tugas yang akan dijadikan objek studi.

b. Memilah tugas itu menjadi elemen-elemen dasar.

c. Menentukan berapa kali tugas akan diukur.

d. Menentukan waktu dan mencatat waktu pelaksanaan elemen dasar

tugas itu dan menetapkan peringkat bagi kinerja pelaksanaan itu.

e. Menghitung waktu siklus aktual rata-rata.

Jumlah waktu tercatat yang diperlukan

untuk melaksanakan elemen dasar tugas

Waktu siklus rata-rata =

Jumlah siklus yang diamati

f. Menghitung waktu normal untuk setiap elemen.

Waktu normal = (waktu siklus aktual rata-rata) x (faktor peringkat)

g. Menjumlahkan waktu normal untuk setiap elemen, agar dapat peroleh

waktu normal total untuk suatu pelaksanaan tugas.

h. Menghitung waktu standar.

127

Waktu normal total

Waktu standar =

1 – faktor kelonggaran

4. Penetapan sampel kerja yaitu memperkirakan persentase waktu yang

dihabiskan pekerja untuk mengerjakan berbagai tugas. Sampel kerja

dipakai dalam :

a. Studi pemborosan waktu. Studi ini memperkirakan persentase waktu

yang dihabiskan pekerja unuk pemborosan waktu yang tidak dapat

dihindari.

b. Penetapan standar tenaga kerja. Untuk menetapkan waktu tugas

standar, pengamat harus cukup berpengalaman memberi peringkat

pada kinerja pekerja.

c. Pengukuran kinerja kerja. Sampel kerja dapat mengembangkan indeks

kinerja untuk pekerja, dalam evaluasi periodik.

Prosedur pengujian sampel dapat diringkas kedalam 7 (tujuh) tahapan

yaitu :

a. Ambil sampel awal untuk memperoleh estimasi dari nilai parameternya

(seperti persentase waktu dimana pekerja itu produktif).

b. Hitung ukuran sampel yang dibutuhkan.

c. Siapkan jadwal pengamatan pekerja pada waktu-waktu yang tetap.

d. Amati dan catat kegiatan pekerja; beri peringkat pada kinerjanya.

e. Catat jumlah unit yang diproduksi selama studi dilangsungkan.

f. Hitung waktu normal per bagian.

g. Hitung waktu standar per bagian.

128

C. Pengukuran Kerja

Pengukuran kerja menurut Daryanto (2012 : h. 106), yaitu suatu

aktivitas untuk menentukan lamanya sebuah pekerjaan bisa diselesaikan.

Pengukuran kerja berkaitan dengan penentuan waktu standar. Waktu standar

yaitu waktu yang diperlukan oleh seorang pekerja terlatih untuk

menyelesaikan suatu tugas tertentu, bekerja pada tingkat kecepatan yang

berlanjut serta memakai metode, mesin dan peralatan, material dan

pengaturan tempat kerja tertentu.

Menurut Manahan P. Tampubolon (2004 : h. 173), pengukuran kerja

merupakan penentuan tingkat dan kuantitas karyawan yang langsung terlibat

didalam sistem konversi. Pertama-tama ditentukan standar waktu kerja

karyawan berdasarkan data kemampuan rata-rata kerja karyawan yang pada

umumnya dilakukan dengan cara mengadakan sampel pengamatan. Sampel

ini terdiri dari sejumlah karyawan dengan tingkat keterampilan yang

berbeda, kemudian tingkat output yang diperoleh masing-masing diukur. Dari

hasil pengukuran itu diperoleh rata-rata kemampuan kerja mereka.

Setiap organisasi menurut Elwood S. Buffa dan Rakesh K. Sarin (1999

: h. 200), memiliki standar kinerja sendiri. Bahkan bilamana standar ini secara

formal tidak ada, penyelia memiliki standar dalam benak mereka untuk

berbagai pekerjaan yang didasarkan pada pengetahuan mereka tentang

pekerjaan dan kinerja masa lalu. Standar semacam ini yaitu informal.

Standar yang didasarkan pada estimasi penyelia dan data kinerja masa lalu

memiliki kelemahan. Pertama, dalam hampir semua situasi seperti itu, metode

129

kinerja kerja belum distandarisasi. Oleh sebab nya, sulit untuk menyatakan

berapa tingkat keluaran, berdasarkan catatan masa lalu, yang sesuai sebab

data kinerja masa lalu mungkin didasarkan pada berbagai macam metode.

Kelemahan besar kedua dari standar yang didasarkan pada penilaian dan

catatan kinerja masa lalu yaitu bahwa mereka mungkin sangat dipengaruhi

oleh kecepatan kerja individu yang mengerjakan pekerjaan.

Dalam distribusi waktu-kerja, kinerja standar yaitu disekitar rata-rata

distribusi, dan diharapkan bahwa semua pekerja akan berproduksi di sekitar

standar, beberapa orang akan berada dibawahnya, dan beberapa orang akan

melampaui standar ini. Sistem penetapan standar ini dipakai , walaupun

praktik penyebutan nilai minimum yang dapat diterima (minimum acceptable

values) lebih umum daripada penyebutan nilai rata-rata.

Dengan memakai tingkat minimum yang dapat diterima sebagai

standar kinerja dengan waktu normal maka standar total yaitu :

Waktu standar total = Waktu normal + Alowansi standar untuk waktu

pribadi + Alowansi untuk tundaan terukur

normal bagi pekerjaan + Alowansi untuk

kelelahan.

Untuk menentukan waktu normal dalam situasi yang biasa bila hanya

satu atau sedikit pekerja yang bekerja dapat memakai pendekatan yang

dinamakan pemeringkatan kinerja (performace rating). Pemeringkatan kinerja

yaitu bagian sangat penting dari sebarang cara formal untuk pengukuran

kerja. Untuk mampu melakukan pemeringkatan secara akurat dibutuhkan

130

pengalaman yang banyak. Suatu kecepatan atau tingkat kinerja tertentu dipilih

sebagai standar. Pengukuran waktu aktual yang dibutuhkan untuk

menyelesaikan pekerjaan dan pemeringkatan kinerja harus dilakukan secara

simultan. Selanjutnya waktu normal dihitung sebagai :

Waktu aktual terobservasi x Peringkat kinerja

Waktu normal =

100

Semua sistem pengukuran kerja formal melibatkan pemeringkatan atau

penilaian kecepatan kerja ini atau prosedur lain yang serupa. Dalam situasi

pengukuran kerja aktual, penting untuk membandingkan citra mental ”kinerja

normal” dengan prestasi yang diobservasi. Peringkat ini ikut dimasukkan

dalam penghitungan standar kinerja sebagai satu faktor, dan standar akhirnya

tidak mungkin lebih akurat daripada pemeringkatannya.

Kriteria yang dapat dipakai untuk mengukur performasi suatu

sistem kerja diantaranya sebagai berikut (Daryanto, 2012 : . 76) :

1. Waktu kerja.

2. Fisiologi kerja.

3. Psikologi kerja.

4. Sosiologi kerja.

Elwood S. Buffa dan Rakesh K. Sarin (1999 : h. 204), menyatakan

bahwa semua sistem pengukuran kerja praktis mencakup : (1) pengukuran

waktu aktual yang diobservasi dan (2) penyesuaian waktu yang diobservasi

untuk memperoleh ”waktu normal” melalui pemeringkatan kinerja. Sistem

pengukuran kinerja sebagai berikut :

131

1. Metode stopwatch

Pendekatan yang paling umum untuk pengukuran kerja yang dipakai

meliputi penelitian waktu stopwatch dan pengukuran kinerja operasi

secara simultan untuk menentukan waktu normal. Piransi pengukur waktu

elektronik yang sekarang sering dipakai yaitu stopwatch

konvensional. Prosedur umumnya yaitu sebagai berikut :

a. Standarisasikan metode untuk operasi : yaitu tentukan metode standar

yang menspesifikasikan tata-letak tempat kerja, peralatan, urutan

elemen, dan lainnya. Catatlah praktik standar yang dihasilkan.

b. Pilih operator berpengalaman dan terlatih untuk diteliti dalam metode

standar.

c. Tentukan struktur elemental operasi untuk maksud penetapan waktu.

Ini mungkin meliputi penguraian operasi ke dalam elemen dan

pemisahan elemen yang muncul dalam tiap siklus untuk mereka yang

hanya muncul secara periodik atau secara acak.

d. Amati dan catatlah waktu aktual yang dibutuhkan untuk elemen-

elemen ini, secara simultan lakukanlah pemeringkatan kinerja.

e. Tentukan jumlah observasi yang dibutuhkan untuk menghasilkan

presisi hasil yang diharapkan yang didasarkan pada data percontoh

yang diperoleh dalam langkah 4. Carilah data yang lebih banyak

seperlunya.

132

f. Hitunglah waktu normal.

Waktu aktual yang diobservasi x Faktor peringkat rata-rata

Waktu normal =

100

g. Tentukan alowansi untuk waktu pribadi, tundaan dan kelelahan.

h. Tentukan waktu standar.

Waktu standar = Waktu standar untuk elemen + Waktu untuk alowansi

2. Pemercontohan kerja

Hal yang unik tentang pemercontohan kerja yaitu bahwa ini memberikan

hasil penelitian stopwatch tanpa membutuhkan piranti pengukur waktu

yang akurat.

Jika kita ingin menilai proporsi waktu yang dihabiskan seorang pekerja

atau kelompok pekerja untuk bekerja dan proporsi waktu yang dihabiskan

untuk tidak bekerja, kita dapat melakukan telaah waktu (time study) jangka

panjang untuk mengukur waktu bekerja, waktu menganggur (idle time)

atau keduanya. Ini mungkin akan membutuhkan waktu satu hari atau lebih,

dan setelah menghitung kita tidak akan yakin bahwa jangka penelitian

mencakup periode bekerja dan tidak bekerja yang representatif.

Tetapi, andaikan kita melakukan sejumlah besar pengamatan (observasi)

acak dimana kita hanya menentukan apakah operator sedang bekerja atau

tidak dan mencatat hasilnya secara tally. Persentase lidi (tally) yang dicatat

dalam klasifikasi “kerja” atau “tidak kerja” merupakan estimasi persentase

aktual waktu yang dipakai pekerja untuk bekerja atau tidak bekerja.

Disini terletak prinsip fundamental pemercontohan kerja : jumlah

133

observasi (pengamatan) yaitu proporsional dengan jumlah waktu yang

dihabiskan dalam keadaan bekerja atau tidak bekerja. Akurasi penilaian

tergantung pada jumlah observasi, dan dapat ditentukan lebih dulu batas

dan tingkat kepercayaan.

3. Sistem pengukuran kerja data standar

Dua jenis data standar yang dipakai :

a. Data standar berdasarkan elemen menit gerakan (sering disebut data

universal atau mikrodata).

Data standar universal memberikan nilai waktu bagi tipe fundamental

dari gerakan, sehingga waktu siklus yang lengkap dapat disintesiskan

dengan menganalisis gerakan yang diperlukan untuk menyelesaikan

pekerjaan. Nilai waktu fundamental seperti ini dapat dipakai

sebagai landasan pembangun (building block) untuk meramalkan

waktu standar, asalkan nilai waktu ini terkumpul dengan baik dan

berbagai elemen gerak menit yang diperlukan oleh pekerja dianalisis

dengan sempurna.

b. Data standar untuk keluarga pekerja (sering disebut data mikrostandar

atau data standar elemen).

Data standar untuk keluarga pekerjaan memberikan nilai waktu normal

bagi elemen-elemen utama pekerjaan (data makrostandar). Juga, nilai

waktu untuk penyetelan mesin (machine set-up) dan untuk berbagai

macam elemen manual diberikan, sehingga waktu normal bagi

pekerjaan yang sepenuhnya baru dapat dikonstruksikan melalui

134

analisis cetak biru untuk melihat spesifikasi material (bahan), potongan

seperti apa yang harus dibuat, bagaimana suatu komponen dapat

dikerjakan oleh mesin, dan lain sebagainya. Tetapi, tidak seperti data

standar universal, nilai waktu bagi elemen-elemen ini telah didasarkan

pada penelitian stopwatch aktual sebelumnya atau pengukuran kerja

lainnya dalam keluarga pekerjaan.

Menurut T. Hani Handoko (1997 : h. 194), teknik-teknik pengukuran

kerja dapat dipakai untuk maksud-maksud sebagai berikut :

1. Mengevaluasi pelaksanaan kerja karyawan. Ini dilakukan melalui

pembandingan keluaran nyata selama periode waktu tertentu dengan

keluaran standar yang ditentukan dari pengukuran kerja.

2. Merencanakan kebutuhan tenaga kerja. Untuk setiap tingkat keluaran

tertentu di waktu yang akan datang, pengukuran kerja dapat dipakai

untuk menentukan berapa banyak masukan tenaga kerja diperlukan.

3. Menentukan tingkat kapasitas. Untuk suatu tingkat tertentu tenaga kerja

dan peralatan yang tersedia, standar-standar pengukuran kerja dapat

dipakai untuk menentukan tingkat kapasitas yang harus tersedia.

4. Menentukan harga atau biaya suatu produk. Berbagai standar tenaga kerja,

yang didapatkan melalui pengukuran kerja, yaitu salah satu unsur sistem

penentuan harga atau biaya. Dalam banyak organisasi, keberhasilan

penetapan harga produk yaitu krusial bagi kelangsungan bisnisnya.

Kegiatan ini sangat tergantung pada pengukuran kerja bila biaya

merupakan basis untuk penetapan harga.

5. Memperbandingkan metode-metode kerja. Bila berbagai metode yang

berbeda untuk suatu pekerjaan sedang dipertimbangkan, pengukuran kerja

dapat memberikan dasar pembandingan ekonomik metode-metode. Ini

merupakan esensi manajemen ilmiah – menemukan metode terbaik atas

dasar studi waktu dan gerak yang teliti.

6. Memudahkan scheduling operasi-operasi. Salah satu masukan data untuk

semua sistem scheduling yaitu estimasi waktu kegiatan-kegiatan kerja.

Estimasi-estimasi ini diperoleh dari pengukuran kerja.

7. Menetapkan upah insentif. Dengan upah insentif, para karyawan menerima

pembayaran lebih untuk keluaran yang lebih besar. Standar waktu melatar

belakangi rencana-rencana insentif ini dengan menentukan keluaran 100

persen.

Pengukuran waktu kerja merupakan kriteria yang paling banyak

dipakai untuk mendapatkan ukuran performasi kerja. Beberapa kegunaan

pengukuran waktu kerja diantaranya sebagai berikut (Daryanto, 2012 : h. 76) :

1. Dasar untuk menetapkan waktu standar dan kecepatan produksi.

2. Dasar menetapkan hari/jam kerja yang wajar untuk dasar menetapkan

upah kerja serta target produksi.

3. Dasar untuk melakukan perbaikan kerja lebih lanjut.

4. Dasar untuk menyusun perencanaan dan pengendalian produksi yang

wajar.

5. Dasar penyusunan anggaran serta pengendaliannya.

136

Teknik pengukuran waktu kerja dapat dibedakan atas :

1. Cara langsung yaitu jika pengukuran dilakukan di tempat pekerjaan

ini dilakukan.

2. Cara tidak langsung yaitu perhitungan waktu didasarkan pada tabel-tabel

yang sudah tersedia, dengan terlebih dahulu membakukan metode kerja

yang dipakai .

BAB IX

PERSEDIAAN DAN MODEL DASAR ECONOMIC ORDER QUANTITY

(EOQ)

A. Pengertian Persediaan

T. Hani Handoko (1997 : h. 333), menyatakan bahwa istilah

persediaan (inventory) yaitu suatu istilah umum yang menunjukkan segala

sesuatu atau sumber daya-sumber daya organisasi yang disimpan dalam

antisipasinya terhadap pemenuhan permintaan. Permintaan akan sumber daya

mungkin internal ataupun eksternal. Ini meliputi persediaan bahan mentah,

barang dalam proses, barang jadi atau produk akhir, bahan-bahan pembantu

atau pelengkap, dan komponen-komponen lain yang menjadi bagian keluaran

produk perusahaan. Jenis persediaan ini sering disebut dengan istilah

persediaan keluaran produk (product output), dimana hampir semua orang

mengidentifikasikan secara cepat sebagai persediaan. Tetapi seharusnya tidak

membatasi pengertian persediaan hanya itu. Banyak organisasi juga

menyimpan jenis-jenis persediaan lain, seperti uang, ruangan phisik

(bangunan pabrik), peralatan dan tenaga kerja untuk memenuhi permintaan

akan produk dan jasa. Sumber daya-sumber daya ini sering dapat dikendalikan

lebih efektif melalui pemakaian berbagai sistem dan model manajemen

persediaan.

Sistem pengendalian yaitu serangkaian kebijaksanaan dan

pengendalian yang memonitor tingkat persediaan dan menentukan tingkat

138

persediaan yang harus dijaga, kapan persediaan harus diisi, dan berapa besar

pesanan yang harus dilakukan. Sistem ini bertujuan menetapkan dan

menjamin tersedianya sumber daya yang tepat, dalam kuantitas yang tepat dan

pada waktu yang tepat. Atau dengan kata lain, sistem dan model persediaan

bertujuan untuk meminimumkan biaya total melalui penentuan apa, berapa

dan kapan pesanan dilakukan secara optimal.

B. Fungsi Persediaan

(2001 : h. 314), persediaan

(invetory) dapat memiliki berbagai fungsi penting yang menambah

fleksibilitas dari operasi suatu perusahaan. Ada 6 (enam) pemakaian

persediaan, yaitu :

1. Untuk memberikan suatu stok barang-barang agar dapat memiliki

permintaan yang diantisipasi akan timbul dari konsumen.

2. Untuk memasangkan produksi dengan distribusi.

3. Untuk mengambil keuntungan dari potongan jumlah, sebab pembelian

dalam jumlah besar dapat secara substansial menurunkan biaya produk.

4. Untuk melakukan hedging terhadap inflasi dan perubahan harga.

5. Untuk menghindari dari kekurangan stok yang dapat terjadi sebab cuaca,

kekurangan pasokan, masalah mutu, atau pengiriman yang tidak tepat.

6. Untuk menjaga agar operasi dapat berlangsung dengan baik dengan

memakai barang-dalam-proses dalam persediaannya.

139

Fungsi-fungsi persediaan menurut

yaitu :

1. Fungsi decoupling. Fungsi penting persediaan yaitu memungkinkan

operasi-operasi perusahaan internal dan eksternal mempunyai kebebasan

(independence). Persediaan decouples ini memungkinkan perusahaan

dapat memenuhi permintaan langganan tanpa ketergantungan pada

supplier.

Persediaan bahan mentah diadakan agar perusahaan tidak akan

sepenuhnya tergantung pada pengadaannya dalam hal kuantitas dan waktu

pengiriman. Persediaan barang dalam proses diadakan agar departemen-

departemen dan proses-proses individual perusahaan terjaga

kebebasannya. Persediaan barang jadi diperlukan untuk memenuhi

permintaan produk yang tidak pasti dari para langganan. Persediaan yang

diadakan untuk menghadapi fluktuasi permintaan konsumen yang tidak

dapat diperkirakan atau diramalkan disebut fluctuation stock.

2. Fungsi economic lot sizing

Melalui penyimpanan persediaan, perusahaan dapat memproduksi dan

membeli sumber daya-sumber daya dalam kuantitas yang dapat

mengurangi biaya-biaya per unit. Persediaan “lot size” ini perlu

mempertimbangkan penghematan-penghematan (potongan pembelian,

biaya pengangkutan per unit lebih murah dan sebagainya) sebab

perusahaan melakukan pembelian dalam kuantitas yang lebih besar,

140

dibandingkan dengan biaya-biaya yang timbul sebab besarnya persediaan

(biaya sewa gudang, investasi, risiko dan sebagainya).

3. Fungsi antisipasi

Sering perusahaan menghadapi fluktuasi permintaan yang dapat

diperkirakan dan diramalkan berdasarkan pengalaman atau data-data masa

lalu, yaitu permintaan musiman. Dalam hal ini perusahaan dapat

mengadakan persediaan musiman (seasonal inventories). Disamping itu,

perusahaan juga sering menghadapi ketidakpastian jangka waktu

pengiriman dan permintaan akan barang-barang selama periode persamaan

kembali, sehingga memerlukan persediaan ekstra yang sering disebut

persediaan pengaman (safety inventories). Pada kenyataannya, persediaan

pengaman merupakan pelengkap fungsi decoupling. Persediaan antisipasi

ini penting agar kelancaran proses produksi tidak terganggu.

Perusahaan mempertahankan 4 (empat) jenis persediaan yaitu :

1. Persediaan bahan mentah : telah dibeli, namun belum diproses. Bahan

mentahnya dapat dipakai dari proses produksi untuk pemasok yang

berbeda-beda. Meskipun demikian, pendekatan yang lebih disukai yaitu

dengan menghapus variabilitas pemisahan.

2. Persediaan barang-dalam-proses (work-in-process/WIP) : telah mengalami

beberapa perubahan, tetapi belum selesai. WIP ini ada sebab untuk

membuat produk diperlukan waktu (disebut waktu siklus). Pengurangan

waktu siklus menyebabkan persediaan WIP pun berkurang.

141

3. Persediaan MRO (perlengkapan pemeliharaan/perbaikan/operasi) :

persediaan yang dikhususkan untuk perlengkapan

pemelihaaan/perbaikan/operasi. MRO ini ada sebab waktu dan kebutuhan

untuk pemeliharaan dan perbaikan dari beberapa peralatan tidak dapat

diketahui. Walaupun permintaan untuk persediaan MRO ini sering kali

merupakan fungsi jadwal-jadwal pemeliharaan, permintan MRO lainnya

perlu diantisipsi.

4. Persediaan barang jadi : selesai dan menunggu untuk dikirimkan barang

jadi dimasukkan ke dalam persediaan sebab permintaan konsumen untuk

jangka waktu tertentu mungkin tidak diketahui.

C. Manajemen Persediaan

Menurut Manahan P. Tampubolon (2004 : h. 189), manajemen

persediaan sangat berkaitan dengan sistem persediaan didalam suatu

perusahaan, yang bertujuan untuk menciptakan efisiensi dalam proses

konversi Secara konservatif, efisiensi yang dapat dihasilkan manajemen

persediaan akan dapat menekan biaya produksi, biaya produksi yang efisien

akan dapat mendorong harga jual yang lebih bersaing dibandingkan

kompetitor lain yang tidak dapat menciptakan efisiensi. Disisi lain, efisiensi

manajemen persediaan akan dapat menghasilkan laba yang lebih maksimal,

sebagai akibat rasio harga dibandingkan biaya produksi akan lebih fleksibel

untuk menentukan rasio laba terhadap harga jual. Dengan demikian, peran

manajemen persediaan sangat penting untuk dapat menciptakan efisiensi biaya

142

produksi, yang menyangkut penentuan jumlah persediaan, penentuan harga

persediaan, sistem pencatatan persediaan dan kebijakan tentang kualitas

persediaan. Apabila keputusan tentang kebijakan persediaan dapat dilakukan

secara efisien dan efektif, maka peran manajemen persediaan akan dapat

membuat suatu keunggulan untuk bersaing bagi perusahaan. Manajemen

persediaan merupakan fungsi dari manajer operasional dan harus membentuk

suatu sistem yang permanen melalui pengujian-pengujian, antara lain

bagaimana persediaan diklasifikasi dan bagaimana mencatat persediaan dan

dipelihara secara akurat.

Manajer operasi dapat menetapkan suatu sistem untuk mengelola

persediaan. Elemen-elemen sistem manajemen persediaan yaitu (

1. Analisis ABC

Analisis ABC membagi persediaan ditangan ke dalam 3 (tiga) kelompok

berdasarkan volume tahunan daam jumlah uang. Analisis ABC merupakan

penerapan persediaan dari Prinsip Pareto. Prinsip Pareto menyarankan

bahwa ada beberapa yang penting dan banyak yang sepele. Pemikiran

yang mendasari prinsip ini yaitu bagaimana memfokuskan sumber daya

pada bagian persediaan penting yang sedikit itu dan bukan pada bagian

persediaan yang banyak namun sepele.

Untuk menentukan nilai uang tahunan dari volume dalam analisis ABC,

diukur permintaan tahunan dari setiap butir persediaan dikalikan dengan

biaya per unit. Butir persediaan kelas A yaitu persediaan-persediaan yang

143

jumlah nilai uang per tahunnya tinggi. Butir-butir persediaan semacam ini

mungkin hanya mewakili sekitar 15% dari butir-butir persediaan total,

tetapi mewakili 70%-80% dari total biaya persediaan. Butir persediaan

kelas B yaitu butir-butir persediaan yang volume tahunannya (dalam nilai

uang) sedang. Butir-butir persediaan ini mungkin hanya mewakili 30%

dari keseluruhan persediaan dan 15%-25% dari nilainya. Butir-butir

persediaan yang volume tahunannya kecil, dinamakan kelas C, yang

mewakili hanya 5% dari keseluruhan volume tahunan tetapi sekitar 55%

dari keseluruhan persediaan.

Kriteria selain volume tahunan dalam nilai uang dapat menentukan

klasifikasi butir persediaan. Misalnya, perubahan teknis yang diantisipasi,

masalah-masalah pengiriman, masalah-masalah mutu, atau biaya per unit

yang tinggi dapat membawa butir persediaan yang menaik ke dalam

klasifikasi yang lebih tinggi. Keuntungn pembagian butir-butir persediaan

ke dalam kelas-kelas memungkinkan ditetapkannya kebijakan dan

pngendalian untuk setiap kelas yang ada.

Kebijakan yang dapat didasarkan pada analisis ABC mencakup hal-hal

berikut :

a. Perkembangan sumber daya pembelian yang dibayarkan kepada

pemasok harus lebih tinggi untuk butir persediaan A dibandingkan

butir persediaan C.

b. Butir persediaan A, berlainan dengan butir persediaan B dan C, harus

dikendalikan secara lebih ketat; mungkin sebab butir persediaan A ini

144

ditetapkan di wilayah yang lebih tertutup dan mungkin sebab

keakuratan catatan persediaannya harus lebih sering diverifikasi.

c. Meramalkan butir persediaan A mungkin harus lebih berhati-hati

daripada meramalkan butir (kelas) persediaan yang lain.

2. Keakuratan catatan persediaan.

Keakuratan catatan mengenai persediaan penting dalam sistem produksi

dan persediaan. Keakuratan ini memungkinkan organisasi untuk tidak

merasa yakin bahwa “beberapa dari seluruh produk” berada di persediaan

dan memungkinkan organisasi untuk tidak hanya memfokuskan pada

butir-butir persediaan yang dibutuhkan. Bila hanya suatu organisasi dapat

secara akurat menentukan apa yang ada ditanganyalah organisasi itu dapat

membuat keputusan yang tepat mengenai pemesanan, penjadwalan dan

pengangkutan.

Walaupun suatu organisasi mungkin telah melakukan berbagai usaha

untuk mencatat persediaan secara akurat, catatan atau arsip ini harus

diverifikasi melalui pemeriksaan/audit yang berkelanjutan. Audit semacam

ini disebut penghitungan siklus (cycle counting). Dahulu, banyak

perusahaan mengambil persediaan fisik tahunan. Hal ini sering berarti

penghentian fasilitas produksi dan menyuruh orang-orang yang tidak

berpengalaman untuk menghitung komponen dan bahan baku. Arsip

persediaan harus diverifikasi melalui penghitungan siklus, bukannya

dengan cara di atas. Penghitungan siklus memakai klasifikasi

persediaan yang dikembangkan melalui analisis ABC. Dengan prosedur

145

penghitungan sik

Senin, 13 Oktober 2025

Manajemen produksi 2

ARTICLE

TRANSLATE

POPULAR ARTICLE

Privacy Policy for lampux.blogspot.com

Log Files

Google DoubleClick DART Cookie

Our Advertising Partners

Privacy Policies

Third Party Privacy Policies

Children's Information

Online Privacy Policy Only

Consent

Terms and Conditions

Cookies

License

Hyperlinking to our Content

iFrames

Content Liability

Reservation of Rights

Removal of links from our website

Disclaimer

Penulis

viewer