UMKM 2

UMKM 2

  Oktober 13, 2025    Lampux.blogspot.com

---

 

terhadap mitra binaan, 

tergantung kepada tingkat kemampuan pengusaha besar. Jenis bantuan 

pembinaan yang dapat diberikan oleh pengusaha besar terhadap mitra 

binaan, antara lain 48 : 

(1) Bantuan Informasi 

(2) Bantuan teknik spesifikasi produk/komponen 

(3) Bantuan keuangan (pinjaman lunak atau pembayaran uang muka) 

(4) Bantuan pengadaan bahan baku/mesin/peralatan 

(5) Latihan teknis, manajemen, organisasi 

(6) Bantuan untuk mencari pembeli-pembeli lain  

 

Bagi mitra binaan sebagai pengusaha mikro, kecil atau menengah, 

berkewajiban : 

(1) Menyelesaikan order sesuai dengan mutu, harga, dan waktu 

penyerahan yang disepakati dengan perusahaan mitra  

                                                 

46

 Keputusan Menteri Badan Usaha Milik Negara, Nomor  KEP-236/MBU/2003 tentang 

Program Kemitraan BUMN dengan Usaha Kecil dan Program Bina Lingkungan, dalam 

Afnar Meilyna, Analisis Pengaruh Pelaksanaan Program Kemitraan terhadap 

Perkembangan UKM Mitra Binaan PTPN III Kebun Bangun, (FE-USU, Medan, 2008) 

47

 Mudrajad Kuncoro, Ekonomika Pembangunan : Teori, Masalah, dan Kebijakan, 

(UPP STIM YKPN, Yogyakarta, 2006) 

48

 Slamet P. Santoso, Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kemitraan Usaha PMA 

dengan UKM dalam rangka mengembangkan UKM, (Jakarta : FISIP UI, 2001) 

 

  

 

 

 - 54 -  

 

(2) Mengembangkan usaha dengan memanfaatkan berbagai kemudahan 

yang diberikan perusahaan besar dan iklim usaha yang diberikan 

pemerintah  

 

 

 

5. Model-model Kemitraan UMKM 

1) Model Kemitraan Partisipatif 

Dalam pembentukan model kemitraan partisipatif menurut 

Eriyanto49 terdapat 4 (empat) aspek penting yang digunakan dalam 

pendekatannya, yaitu : (a) Aspek bisnis untuk menjamin kelayakan usaha; 

(b)  Aspek kesejahteraan sosial untuk menjamin manfaat usaha; (c) Aspek 

partisipasi (para pelaku kemitraan) untuk menjamin keberlanjutan usaha; 

dan (d) Aspek sosiologi untuk menjamin teknik dan mutu produksi 

(kualitas produksi). Bentuk kemitraan ini  dapat dilihat dari gambar 

II.2 

 

 

 

Mudrajat Kuncoro50 melakukan penelitian tentang Usaha Kecil di 

Indonesia : Profil, Masalah, dan Strategi Pemberdayaan, dimana 

disimpulkan bahwa pola kemitraan di Indonesia dapat dikategorikan 

menjadi dua, yaitu : pola keterkaitan langsung dan keterkaitan tidak 

langsung.   

 

1.   Pola Keterkaitan Langsung 

a) Pola PIR (Perkebunan Inti Rakyat), dimana bapak angkat (usaha 

besar) sebagai  inti, sedangkan petani kecil sebagai plasma. 

b) Pola Dagang, dimana bapak angkat bertindak sebagai pemasar 

produk yang dihasilkan oleh mitra usahanya. 

c) Pola Vendor, dimana produk yang dihasilkan oleh anak angkat 

tidak memiliki hubungan kaitan ke depan maupun ke belakang 

dengan produk yang dihasilkan oleh bapak angkatnya. 

d) Pola Subkontrak, dimana produk yang dihasilkan oleh anak angkat 

merupakan bagian proses produksi usaha yang dilakukan oleh 

                                                 

50

 

bapak angkat, lalu terdapat interaksi antara anak dan bapak angkat 

dalam bentuk keterkaitan teknis, keuangan, atau informasi    

 

2. Pola Keterkaitan Tidak Langsung, merupakan pola pembinaan murni. 

Dalam pola ini tidak ada hubungan bisnis langsung antara usaha 

besar dengan mitra usaha. Hal ini yang dilakukan oleh Perguruan 

Tinggi sebagai bagian salah satu Tri Dharma Perguruan Tinggi, yaitu : 

pengabdian kepada masyarakat. Pola pembinaan melalui program ini 

meliputi : pelatihan pengusaha kecil, pelatihan calon konsultan 

pengusaha kecil, bimbingan usaha, konsultasi bisnis, monitoring 

usaha, temu usaha, dan lokakarya atau seminar usaha kecil. 

 

Disamping itu juga dikemukakan bahwa agar jalinan kemitraan dapat 

berhasil, perlu adanya prinsip sinergi, yaitu saling membutuhkan dan 

saling membantu. Prinsip saling membutuhkan akan menjamin kemitraan 

berjalan lebih langgeng karena bersifat "alami" dan tidak atas dasar "belas 

kasihan". Berlandaskan prinsip ini, usaha besar akan selalu mengajak 

usaha kecil sebagai partner in progress.  

 

Martani Huseini51 mengemukakan model kemitraan yang banyak 

diterapkan di Indonesia, yaitu  sebagai berikut : 

1. Model Kemitraan Inti Plasma 

Model Kemitraan Inti Plasma, merupakan model kemitraan antara 

kelompok mitra usaha sebagai plasma dengan perusahaan inti yang 

bermitra. Dalam hal ini, usaha menengah atau usaha besar yang 

menjadi sebagai inti, sedangkan usaha kecil sebagai plasma. 

Perusahaan menengah atau perusahaan besar sebagai inti 

menyediakan sarana produksi, bimbingan teknis, manajemen, 

menampung, mengolah, dan memasarkan hasil produksi. Disamping 

itu, perusahaan inti tetap memproduksi kebutuhan perusahaannya. 

Sedangkan kelompok usaha kecil sebagai mitra usaha memenuhi 

kebutuhan perusahaan menengah atau perusahaan besar sesuai 

dengan persyaratan yang telah disepakati bersama, sehingga hasil 

                                                 

51

  Martani Huseini, Keterkaitan antara Industri Kecil dengan Industri Menengah/Besar 

Melalui Pola Kerjasama Bapak-Anak Angkat di Daerah Perkotaan, (Jakarta : PAU UI, 

1991) 

 

  

 

 

 - 61 -  

 

yang diciptakan harus mempunyai daya kompetitif dan nilai jual yang 

tinggi. 

        

2. Model Kemitraan Sub-Kontrak 

Model Kemitraan Sub Kontrak, merupakan model kemitraan antara 

perusahaan menengah atau perusahaan besar, dengan perusahaan 

kecil, sebagai mitra usaha yang memproduksi kebutuhan yang 

diperlukan oleh perusahaan menengah atau perusahaan besar, 

sebagai bagian dari komponen produksi perusahaan menengah atau 

perusahaan besar ini . Ciri khas dari model ini yaitu  membuat 

kontrak bersama yang mencantumkan volume, harga, dan waktu. 

Sedangkan pengertian sub-kontrak mengandung pengertian adanya 

main-contractor dan sub-contractor. Main-contractor yaitu  

perusahaan menengah atau perusahaan besar, dan sub-contractor 

yaitu  perusahaan kecil sebagai mitra.    

Model Kemitraan Sub-Kontrak ini dibedakan menjadi 3 (tiga) kategori, 

yaitu : 

• Sub-contracting up-stream 

Bilamana bahan baku atau produk dalam bentuk setengah jadi 

dibuat oleh usaha kecil, dan finishing-nya dilaksanakan oleh 

usaha menengah atau usaha besar.  

• Sub-contracting down-stream 

Bilamana bahan baku atau barang setengah jadi dibuat oleh 

usaha menengah dan usaha besar, sedangkan finishing-nya 

dilaksanakan oleh usaha kecil. Jadi pada dasarnya merupakan 

kebalikan dari sub-contracting up-stream 

• Sub-contracting partial 

Bilamana hanya sebagian dari mata rantai proses produksi yang 

dikerjakan oleh usaha menengah atau usaha besar dikerjakan 

oleh usaha kecil 

  

 

 

 - 62 -  

 

Secara umum ada beberapa alasan bagi usaha menengah atau usaha 

besar, tertarik melakukan kegiatan kemitraan sub-kontrak dengan 

usaha kecil, antara lain : 

• Dalam rangka efisiensi produksi. Karena dengan tingkat efisiensi 

yang tinggi kapasitas produksi menjadi meningkat, harga bias 

bersaing, volume penjualan meningkat, dan keuntungan 

perusahaan akan meningkat juga 

• Karena order produk yang diterima kebetulan di luar kapasitas 

produksinya atau di luar kemampuan teknis pengerjaannya, 

sehingga sebagian pekerjaan di sub-kontrakkan kepada usaha 

kecil 

• Karena order produk yang diterima memerlukan processing 

dengan cara atau peralatan khusus, dimana cara atau peralatan 

ini  hanya dapat dilakukan atau dimiliki oleh para 

pengusaha kecil. Misalnya pada produk-produk yang 

mengandung nilai seni, motif tradisional, atau dengan kata lain 

terlalu “rumit” untuk dikerjakan    

 

3. Model Kemitraan Keterkaitan Dagang 

Model Kemitraan Keterkaitan Dagang pada prinsipnya yaitu  apabila 

perusahaan menengah atau perusahaan besar membeli atau 

mengadakan dari perusahaan kecil, untuk dijual kembali, baik disertai 

proses pengolahan atau penyempurnaan maupun tidak. Dalam model 

ini tidak perduli apapun kegiatan utama perusahaan menengah atau 

perusahaan besar sebagai bapak angkat dalam kemitraan, karena misi 

utamanya yaitu  membantu usaha kecil. 

Dalam kaitan ini, arti membantu pemasaran produk usaha kecil 

mempunyai pengertian yang bersifat relatif. Karena pada umumnya 

usaha kecil tidak memiliki fasilitas lokasi/tempat jualan (toko). Pada 

akhirnya banyak diantara mereka yang sengaja menitipkan produk-

produk pada usaha menengah atau usaha besar yang memiliki fasilitas 

pertokoan ini . Namun demikian juga tidak sedikit perusahaan 

  

 

 

 - 63 -  

 

menengah atau perusahaan besar menjual produk-produk yang 

sengaja menggandeng usaha kecil ini  guna memasarkan 

produk-produknya, guna memperoleh tingkat efisiensi yang relatif 

tinggi, sehingga tingkat keuntungan yang diperoleh relative tinggi juga.       

Secara umum dapat dikatakan ada beberapa alasan model kemitraan 

keterkaitan dagang ini disukai oleh para pengusaha menengah atau 

pengusaha besar, yaitu : 

• Dapat memanfaatkan fasilitas tokonya dan dapat menghadirkan 

beraneka produk yang dipasarkan kepada konsumen. 

• Dalam rangka efisiensi produksi dan pemasaran. Dengan tingkat 

efisiensi yang tinggi kapasitas produksi menjadi meningkat, harga 

bisa bersaing, volume penjualan meningkat, dan keuntungan 

prusahaan akan meningkat juga. 

• Tidak ada resiko kerugian jika produk yang dipasarkan tidak laku. 

Karena semuanya dipasok dari berbagai usaha kecil yang bermitra 

dengannya dan tanpa ada ikatan kontrak apapun, sementara 

keuntungan yang didapatkan berdasarkan imbalan penjualan yang 

diberikan oleh usaha kecil yang menjadi mitra usaha. 

Sementara dari sudut pandang pengusaha kecil, terdapat beberapa 

alasan model kemitraan keterkaitan dagang ini disukai pengusaha kecil, 

yaitu :  

• Usaha kecil dapat menitipkan produk-produknya untuk dipasarkan 

• Jika pengusaha menengah atau pengusaha besar ini  memiliki 

kapasitas penguasaan pasar terhadap produk-produk relatif bagus, 

maka akan dapat memperluas volume produksi dan penjualan 

produk-produk usaha kecil yang menjalin kerjasama dagang 

ini .   

 

4. Model Kemitraan Keterkaitan Operasional 

Model Kemitraan Keterkaitan Operasional ini pada dasarnya yaitu  

keterkaitan kerjasama usaha antara usaha kecil dengan usaha 

menengah atau usaha besar, dimana usaha menengah atau usaha 

  

 

 

 - 64 -  

 

besar berperan memenuhi kebutuhan operasional usaha kecil yang 

menjadi mitra usaha ini . Kebutuhan operasional yang dimaksud, 

antara lain : kebutuhan peralatan kerja, jasa-jasa layanan tertentu, 

peralatan tertentu, bahan baku habis pakai, bahan penolong dan 

sebagainya, dan tergantung pada kesepakatan yang telah disetujui 

oleh kedua belah pihak. 

Secara umum terdapat beberapa alasan bagi perusahaan menengah 

atau perusahaan besar yang tertarik untuk melakukan model 

kemitraan keterkaitan operasional ini, yaitu : 

• Dalam rangka efisiensi produksi.  

Karena dengan tingkat efisiensi yang tinggi kapasitas produksi 

menjadi meningkat, harga bias bersaing, volume penjualan 

meningkat, dan keuntungan perusahaan akan meningkat juga.  

• Karena order produk yang diterima kebetulan di luar kapasitas 

produksinya atau di luar kemampuan teknis pengerjaannya, 

sehingga sebagian pekerjaan disub-kontrakkan kepada usaha 

kecil. 

• Karena order produk yang diterima memerlukan processing dengan 

cara atau peralatan khusus, dimana cara atau peralatan ini  

hanya dapat dilakukan atau dimiliki oleh para pengusaha kecil.  

 

5. Model Kemitraan Keagenan 

Model Kemitraan Keagenan pada dasarnya merupakan pola hubungan 

kemitraan dimana usaha kecil diberi hak khusus untuk memasarkan 

barang dan jasa dari usaha menengah atau usaha besar sebagai 

mitranya. Model kemitraan ini sebenarnya hampir mirip dengan model 

waralaba. 

Perbedaannya yaitu , pada model keagenan ini tidak disertai dengan 

bantuan bimbingan manajemen dari usaha menengah atau usaha 

besar besar, serta usaha menengah atau usaha besar tidak 

bertanggung jawab terhadap system operasi, pelatihan, program 

  

 

 

 - 65 -  

 

pemasaran, dan hal-hal lainnya. Jika dalam model waralaba, hal-hal 

ini  dilakukan. 

 

6. Model Kemitraan Waralaba 

Model Kemitraan Waralaba merupakan pola hubungan kemitraan 

antara usaha kecil dengan usaha menengah atau usaha besar sebagai 

mitra usaha yang memberikan hak lisensi, merk dagang, saluran 

distribusi perusahaan kepada usaha kecil yang bersangkutan. 

Dalam hal ini, usaha kecil yang bersangkutan menerima jasa 

waralaba, dan juga mendapat bantuan bimbingan manajemen. 

Demikian pula usaha menengah atau usaha besar sebagai pemilik 

waralaba bertanggung jawab terhadap sistem operasi, pelatihan, 

program pemasaran, merk dagang, dan hal-hal lainnya, kepada mitra 

usahanya yaitu usaha kecil sebagai pemegang usaha yang 

diwaralabakan ini .     

   

Sementara itu, Ina Primiana52 mengemukakan bahwa proses 

hubungan keterkaitan yang berkembang selanjutnya membentuk empat 

macam pola kemitraan, yaitu : pola dagang, pola vendor, pola sub 

kontrak, dan pola pembinaan. Dari pengalaman-pengalaman dapat terlihat 

keberhasilan kemitraan apabila kedua belah pihak dalam hal ini industri 

besar dan UMKM didasarkan pada saling membutuhkan, saling 

memperkuat, dan saling menguntungkan. Jika salah satu tidak terpenuhi 

maka program kemitraan tidak akan berjalan lancar, oleh karena itu 

hubungan kemitraan hendaknya dilaksanakan dalam beberapa tahap, 

yaitu : 

a) Mengidentifikasi UMKM yang memang punya potensi untuk tumbuh 

pesat 

                                                 

52

 Ina Primiana, op.cit.,  h. 22. Dalam sumbangan pemikiran yang ditulis pada tahun 

2003-2009, dijelaskan bahwa masalah kemitraan telah menjadi perhatian Pemerintah RI 

sejak tahun 1984, melalui UU Pokok Perindustrian, No. 5 Tahun 1984, pasal 10 

menyatakan “pemerintah melakukan pembinaan dan pengembangan bagi keterkaitan 

antara bidang-bidang usaha industri untuk meningkatkan nilai tambah serta sumbangan 

yang lebih besar bagi pertumbuhan produksi nasional.    

 

  

 

 

 - 66 -  

 

b) Membina UMKM sampai menjadi mandiri 

c) Menjalin kemitraan usaha dengan mengembangkan UMKM yang 

mandiri sebagai subkontraktor dari industri besar. Kemitraan dapat 

terhambat jika perusahaan besar melakukan integrasi dari hulu 

sampai ke hilir. Sehingga dalam kondisi ini perlu keterlibatan 

pemerintah sebagai regulator.  

 

Sementara William C. McDowell,  Michael L. Harris, dan  Lixuan 

Zhang53  berdasarkan hasil penelitiannya mengidentifikasi bahwa indikator 

Kemitraan dalam UMKM terdiri dari : a) Trust; b) Dependence;                       

c) Information Quality; d) Continuous Quality Improvement. Ke 4 (empat) 

faktor ini  masing-masing berkorelasi dengan Performance UMKM. 

Dalam penelitian ini dengan melihat berbagai aspek kemitraan 

maka sebagai acuan untuk menentukan perspektif dalam menganalisa 

UMKM Mitra, yaitu :   

a)  Informasi Usaha 

Salah satu jenis bantuan pembinaan oleh pengusaha besar terhadap 

mitra binaan berupa bantuan informasi  (Slamet P. Santoso, 200154), 

dimana informasi ini diberikan karena adanya trust untuk saling 

bermitra melalui komunikasi yang efektif (Phil Harkins, 200255; 

Lambart, 2007), dan informasi ini merupakan suatu komoditas 

(Mehran, 199556). Informasi usaha yang diberikan harus secara 

seimbang, terbuka (Stephen M. Dent, 200657), serta berkualitas (Mc 

Dowell, et.all., 2009), sehingga tidak terjadi information asymmetry 

(Richardson, 1998 dan Ali, 2002), yang pada akhirnya menghindari 

terjadinya conflict of interest (Zimmerer dan Scarborough, 200558; 

Lambart, 2007) antara Usaha Besar dengan UMKM Mitra.     

                                                 

53

 

b)  Kompetensi Usaha 

  Dalam kemitraan yang berhasil, kompetensi usaha akan meningkat 

karena adanya ketrampilan dan kemampuan masing-masing anggota 

kemitraan yang saling melengkapi satu sama lain (Zimmerer dan 

Scarborough, 200559), serta adanya perpaduan kecakapan dan 

keahlian untuk membantu keberhasilan usaha (Machfoedz, 200460). 

 

c)  Akses Usaha.  

 Akses usaha merupakan hal yang penting dan mutlak harus dikuasai 

oleh pelaku kemitraan untuk mendapatkan nilai tambah dari produk 

yang dihasilkan (Hafsah, 200061). Akses usaha dapat berkembang bila 

kemitraan yang dilakukan mengandung aspek : keluwesan 

(Machfoedz, 2004; Zimmerer dan Scarborough, 2005; Stephen M. 

Dent, 2006), kreativitas, dan kecepatan (Stephen M. Dent, 2006), 

dalam bereaksi terhadap situasi pasar yang berubah. Disamping itu 

juga diperlukan adanya aspek partisipasi para pelaku kemitraan yang 

dapat menjamin keberlanjutan usaha (Eriyanto, 199762). 

 

 

NO PERSPEKTIF STRUKTUR DASAR 

2 Kompetensi Usaha - Keberlangsungan Produksi 

- Monitoring dan Evaluasi 

- Peningkatan Omset Usaha 

- Pemberian Insentif 

3 Akses Usaha - Pengembangan Pasar 

- Mempertahankan Hubungan 

- Hubungan Emosional 

Sumber : Diolah dari berbagai sumber 

 

Perspektif dalam kemitraan ini  diharapkan dapat menjadikan 

UMKM yang Mandiri (UMKM++). Sedangkan pendekatan yang digunakan 

dalam meneliti UMKM Mitra yaitu  pendekatan system dynamics, karena 

pendekatan ini dapat menyentuh segala aktivitas organisasi dalam 

meningkatkan kemampuannya dalam lingkungan yang kompleks dan 

dinamis (Phillips, 1969; Lilienfeld, 1978).63  Konsep dan teori system 

dynamics diuraikan sebagai berikut :  

 

 D. System Dynamics 

Perubahan-perubahan yang terjadi dalam lingkungan sangat dinamis 

(Lawrence dan Lorsch, 1967).64 Pengaruh perubahan ini  sangat 

besar terhadap aktivitas-aktivitas organisasi dalam mencapai tujuan dan 

sasaran organisasi yang telah ditetapkan (Scott, 1995).65 Sehingga 

kemampuan organisasi yang tanggap terhadap peluang dan ancaman 

yang dihadapi organisasi sangat diperlukan untuk mempertahankan 

keberadaan dan mengembangkan organisasi (Lee, 2008).66   

 

                                                 

1.  Pengertian Sistem 

Sistem yaitu  keseluruhan interaksi antar unsur dari sebuah obyek 

dalam batas lingkungan tertentu yang bekerja mencapai tujuan67. Sistem 

bekerja bukan dari sekedar penjumlahan unsur-unsur, namun karena 

adanya pengikat atau penghubung antar unsur yang memberi bentuk 

kepada obyek yang membedakannya dengan obyek lain dan menyusun 

obyek sistem.   

 

Anderson dan Johnson68 mengungkapkan adanya tujuh prinsip 

sistem, yaitu :  

1. Gambaran besar : setiap masalah dapat dipahami dari adanya 

hubungan-hubungan yang lebih luas/besar 

2. Jangka pendek dan panjang : penyelesaian jangka pendek bisa 

menghambat penyelesaian dan hasil jangka panjang 

3. Indikator lunak : masalah dapat bermuara dari indikator yang tidak 

dapat dilihat seperti moral, komitmen, kepuasan, dan lain-lain. 

4. Sistem sebagai suatu penyebab : masalah bukan hanya sebagai 

konsekuensi tindakan, namun juga karena mental model seperti 

asumsi, kepercayaan, value 

5. Waktu dan ruang : sebab dan akibat terjadi dalam waktu dan ruang 

yang tidak sama 

6. Sistem vs gejala : masalah tidak bisa dipecahkan tanpa memahami 

sistem yang membuat masalah ini  muncul 

7. Dan vs atau : masalah yaitu  hasil dari berbagai sebab akibat 

 

 

2. Systems Thinking dan System Dynamics 

Perkembangan systems thinking dilatarbelakangi oleh General 

Systems Theory dari Ludwig van Bertalanaffy69 yang berpendapat bahwa 

pendekatan-pendekatan klasik tidak cukup untuk menjelaskan 

kompleksitas, terutama di dalam organisasi dan sistem hidup. Selanjutnya 

Norbert Wiener dan John von Neumann (1947)70 mengembangkan ilmu 

                                                 

 

cybernetics dan konsep tentang feedback system dan self regulation. Jay 

W. Forrester (1950-an)71 memperkenalkan dan mendemonstrasikan 

penerapan feedback control theory dalam bentuk simulasi model 

organisasi, dan mengembangkan system dynamics. Ciri khas system 

dynamics  terletak pada feedback system. Paling tidak terdapat empat ciri 

pokok, yaitu :72     

1. Closed loop : sistem yang dijadikan model harus sistem tertutup, 

meskipun mungkin sistem ini  tidak sungguh tertutup, karena 

feedback loop  tidak dapat melintasi batasan sistem, maka sistem dapat 

dipertimbangkan sebagai sistem tertutup. 

2. Feedback loops : terdapat feedback loop dalam sistem, posistif (+) dan               

negatif (-). Umpan balik positif artinya naiknya/turunnya penyebab 

mengakibatkan naiknya/turunnya akibat. Umpan balik negatif artinya 

naiknya/turunnya penyebab mengakibatkan pengaruh sebaliknya yaitu 

menurunkan atau menaikkan akibat. 

3. Variabel state dan rate : state yaitu  akumulasi dari sistem pada waktu 

tertentu, sedangkan rate yaitu  aliran yang mengatur besaran dalam 

state. 

4. Rate mengontrol melalui kebijakan : perilaku sistem hanya dapat 

dikontrol oleh rate. 

Ada dua loop dasar dalam system dynamics, yaitu Reinforcing dan 

Balancing. Reinforcing yaitu  salah satu ciri dinamika sistem (system 

building block) yang menggambarkan sifat pertumbuhan atau peluruhan, 

yaitu tumbuh membaik atau tumbuh memburuk. Sifat ini disebabkan oleh 

hubungan sebab akibat dengan pengaruh searah atau sama, atau 

hubungan kausal yang saling memperbesar nilai-nilai variabelnya. 

Hasilnya yaitu  pertumbuhan atau penurunan eksponensial.  

Balancing yaitu  salah satu ciri dinamika sistem yang 

menggambarkan sifat goal seeking atau menuju keseimbangan, yang 

                                                 

digambarkan dalam bentuk pola peningkatan mencapai maksimum atau 

penurunan sampai mendekati nol. Untuk kerja balancing  ini bercirikan 

penyesuaian (adapting) atau keseimbangan (equilibrium).      

 Dalam pandangan system dynamics, tujuan model dibuat untuk 

serangkaian pertanyaan yang ada dalam permasalahan. Model yang 

dibuat yaitu  masalah sistem dan bukan sistem secara total. Tujuan 

permodelan untuk membantu dalam melakukan formulasi model, 

penentuan batasan model, validasi model, analisis kebijakan, dan 

penerapan model.  

Tujuan model system dynamics yaitu  untuk mempelajari, 

mengenal, dan memahami struktur, kebijakan, dan delay suatu keputusan 

yang mempengaruhi perilaku sistem itu sendiri. Walaupun melalui model 

system dynamics dapat diketahui dan disimulasikan tentang suatu 

kebijakan yang diberlakukan, namun model ini tidak ditujukan untuk 

memberikan prediksi atau peramalan atau perkiraan ke masa depan. 

Model yang dibangun lebih ditujukan dalam usaha untuk memahami 

karakteristik maupun mekanisme internal yang terjadi di dalam sistem itu 

sendiri. 

 

3. Systems Archetype 

Systems Archetype merupakan model-model generik atau template 

yang mempresentasikan struktur-struktur sistem yang berulang-ulang dan 

dapat muncul dalam banyak situasi yang berbeda73. Systems Archetype 

dapat diterapkan dengan 2 (dua) cara, yaitu diagnosa dan prospektif74. 

• Diagnosa : Archetypes membantu para manajer untuk mengenali 

pola-pola perilaku yang sudah ada dalam organisasi.  Archetypes 

yaitu  alat yang efektif untuk menjawab pertanyaan : Mengapa kita 

terus melihat masalah yang sama berulang dari waktu ke waktu ? 

                                                 

 

• Prospektif : Archetypes juga berguna untuk membuat perencanaan. 

Sebagai manager, dituntut untuk merumuskan kebijakan atau 

pengambilan keputusan yang sesuai dalam rangka mencapai 

tujuan organisasi. Dalam hal ini Archetypes dapat diterapkan untuk 

menguji apakah kebijakan dan struktur pengambilan keputusan 

yang dipertimbangkan dapat mengubah struktur organisasi dengan 

cara menghasilkan perilaku model. Jika manager menemukan hal 

ini sebagai kasus, mereka dapat mengambil tindakan perbaikan 

sebelum perubahan diadopsi dan diberlakukan dalam struktur 

organisasi.        

Systems Archetype terdiri dari 2 (dua) kombinasi causal loop, yaitu 

adanya Reinforcing dan Balancing. Dimana masing-masing Archetypes 

memiliki karakteristik tema, alur cerita, pola perilaku dari waktu ke waktu, 

struktur, model mental dan intervensi yang efektif.  

Terdapat beberapa kelebihan memakai  Systems Archetype,  

yaitu : 

a. Mempermudah pemahaman systems thinking 

b. Lebih mudah dipahami karena frekuensi yang berulang    

c. Mudah dialihkan 

d. Pergeseran fokus dari menemukan kesalahan menjadi mencari 

penyebab kesalahan 

e. Secara natural mempromosikan systems thinking yang digunakan 

dalam organisasi   

Systems Archetype cepat membangun kesadaran sistemik dan 

memberikan cara yang sederhana dan menarik untuk berkomunikasi 

tentang sistem kepada orang lain yang mungkin tidak mempunyai latar 

belakang pemahaman systems thinking.  

 Systems Archetype dapat digunakan sebagai solusi untuk masalah-

masalah yang kompleks dan sebagai bantuan untuk pemodelan 

kuantitatif75.  Archetypes dapat membantu konseptualisasi model, 

                                                 

berdasarkan sifat isomorphic mereka untuk mentransfer pemikiran dari 

satu domain ke domain yang lain. Archetypes juga berguna untuk 

mengkomunikasikan model yang collaps ke basic loops. Archetypes dapat 

menangkap esensi dari systems thinking dan hal ini menjadi penting 

dalam pemodelan system dynamics.  

Maani dan Cavana76 mengungkapkan adanya 8 (delapan) model 

Archetypes, yaitu : 

 

a. Fixes That Fail  

Mengapa tindakan-tindakan quick-fix sangat mendominasi dan popular 

dalam kehidupan kita? Paling tidak ada 2 (dua) alasan yang 

menyebabkannya. Pertama, cara ini umumnya akan lebih cepat 

memperlihatkan hasil, dan kedua biaya awal yang dikeluarkan lebih 

murah. Tentu saja, solusi-solusi yang ditawarkan ini seringkali 

mempunyai konsekuensi-konsekuensi yang tidak diharapkan dalam 

jangka panjang. 

Struktur Fixes That Fail terdiri dari satu simpal Balancing 

(penyeimbangan) dan satu simpal Reinforcing (penguatan), seperti 

terlihat pada gambar II.4. Kedua simpal ini  berinteraksi dalam 

suatu cara bahwa pada mulanya akan diperoleh hasil yang diinginkan 

oleh simpal Balancing, akan tetapi setelah beberapa saat hasil ini  

akan ditutupi (dilawan kembali) oleh tindakan simpal Reinforcing. 

Model Archetypes Fixes That Fail memperlihatkan situasi dimana 

konsekuensi-konsekuensi yang tidak diharapkan dan seringkali 

berbahaya mengikuti tindaan-tindakan yang baik dan diinginkan. 

Seringkali, efek-efek samping ini  merusak pengaruh intervensi 

yang dilakukan dan sistem kembali ke kondisi asalnya setelah 

beberapa saat (Gambar II.5). 

 

 

                                                

 

 

 

• Tindakan-tindakan Yang Menentukan 

1) Carilah konsekuensi-konsekuensi dari tindakan-tindakan yang 

tidak dikehendaki untuk menghilangkan symptom 

2) Carilah akar-akar penyebab yang bertanggung jawab pada 

gejala permasalahan  

Problem Symptom Fix

Konsekuensi yang

Tidak Diinginkan

+

-

+

+

B

R

0

1

2

3

4

5

6

7

Waktu

Konsekuensi yang Tidak Diinginkan Problem Symptom

  

 

 

 - 75 -  

 

3) Ketika symptom sudah diketahui, carilah cara untuk mengurangi 

pengaruh-pengaruh negatif 

4) Lakukan tindakan-tindakan baik untuk menghilangkan gejala 

dengan segera dan bekerja untuk menghilangkan akar 

penyebabnya  

 

b. Shifting The Burden 

Kadang-kadang penyelesaian jangka pendek tidak hanya gagal 

menyelesaikan permasalahan, akan tetapi juga membuat 

permasalahan ini  menjadi lebih buruk dan membuatnya lebih sulit 

untuk menyelesaikannya secara mendasar. Inilah yang menjadi dasar 

pemikiran Archetypes Shifting The Burden. 

 

Struktur Shifting The Burden terdiri dari dua simpal Balancing dan satu 

simpal Reinforcing, seperti dapat dilihat dalam gambar II.6. Struktur ini 

merupakan struktur yang menjengkelkan karena kedua simpal 

Balancing betindak seperti sebuah simpal Reinforcing memboyong 

situasi dalam arah yang sama dengan simpal Reinforcing. Kedua 

struktur ini  mengakhiri sistem dalam suatu arah lain daripada arah 

yang diinginkan. 

Tindakan-tindakan yang diambil untuk mengurangi gejala (symptom) 

masalah dapat mengurangi kemampuan untuk mengambil tindakan-

tindakan jangka panjang yang lebih mendasar. Kadang-kadang 

penyelesaian jangka pendek tidak hanya gagal untuk memecahkan 

persoalan, akan tetapi dapat juga membuat persoalan ini  menjadi 

lebih buruk dan membuat persoalan ini  lebih sulit untuk 

dipecahkan (Gambar II.7).   

 

 

 

 

 

 

• Tindakan-tindakan Yang Menentukan 

1) Pusatkan perhatian pada solusi-solusi mendasar. Jika perlu, 

gunakan solusi simptomatik hanya untuk mengulur waktu 

sementara solusi mendasar terus dilakukan 

2) Gunakan berbagai sudut pandang untuk membedakan antara 

solusi-solusi mendasar dan simptomatik dan untuk mendapatkan 

konsensus suatu rencana tindakan. 

 

c. Limit to Growth 

Situasi dimana pada mulanya mendapatkan hasil yang memuaskan, 

akan tetapi setelah selang beberapa waktu hasil yang diperoleh 

ini  mengalami penurunan atau bahkan memburuk. Mungkin kita 

akan berusaha untuk tetap mendorong agar situasi yang berhasil 

ini  akan terus berlanjut, namun kelihatannya hasil yang kita 

dapatkan semakin lama akan semakin berkurang untuk setiap usaha 

keras yang terus menerus kita lakukan. Hal ini dapat menyebabkan kita 

menjadi sangat frustasi, dan pada akhirnya kita mungkin akan 

menyerah dengan serta merta. Kinerja kita terus menurun walaupun 

usaha yang dilakukan terus mengalami peningkatan.  

Struktur Limit to Growth terdiri dari satu simpal Reinforcing dan satu 

simpal Balancing, seperti terlihat dalam gambar II.8. Simpal Reinforcing 

merupakan simpal yang mendorong pertumbuhan, sedangkan simpal 

Balancing merupakan simpal yang membatasi proses pertumbuhan 

ini .      

Pada awalnya kinerja yang dihasilkan mengalami pertumbuhan yang 

cepat sebagai akibat dari usaha keras yang dilakukan. Bagaimana pun, 

karena adanya faktor-faktor pembatas, kinerja ini  

pertumbuhannya akan mengalami perlambatan, stagnasi, bahkan 

mengalami penurunan dan bisa berakhir dengan kehancuran (Gambar 

II.9).  

 

  

 

 

 

• Tindakan-tindakan Yang Menentukan 

Terdapat tiga titik pengungkit pola Limit to Growth, yaitu : 

1) Pertama kali kenalilah atau carilah sumber-sumber yang 

membatasi. Tidak ada yang dapat tumbuh selamanya, sehingga 

Usaha Kinerja TindakanPembatas

+

+

-  

 

kita dapat mempersiapkan diri menghadapi pembatas 

sementara usaha-usaha peningkatan masih terus dilakukan.   

2) Kedua, pusatkan perhatian pada simpal pembatas untuk 

mengetahui apa yang membatasi pertumbuhan. Hilangkan atau 

perlemah yang menjadi pembatas, bukan dengan mendorong 

lebih keras pada simpal Reinforcing. 

3) Ketiga, titik pengungkit pola Limit to Growth terletak pada 

model-model mental yang mendasari tindakan-tindakan yang 

kita lakukan.  

 

d. Drifting Goals 

Struktur Drifting Goals terdiri dari dua simpal Balancing yang 

berinteraksi dalam suatu cara bahwa aktivitas dari satu simpal secara 

nyata mengurangi keseimbangan simpal lain dalam upaya mencapai 

tujuan (Gambar II.10). 

Struktur Drifting Goals memperlihatkan perilaku dimana terdapat 

kesenjangan antara sasaran yang diinginkan dengan sasaran yang 

dilakukan (Gambar II.11). Untuk menghilangkan kesenjangan yang 

terjadi dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu : meningkatkan sasaran 

atau memperbarui sasaran. 

 

• Tindakan-tindakan Yang Menentukan 

1) Ketika kinerja yang terjadi menurun, maka periksa apakah hal itu 

terjadi karena sasaran-sasaran yang telah dibuat diturunkan 

targetnya. 

2) Periksa bagaimana sasaran-sasaran ini  dibuat dan siapa 

yang menentukannya. 

 

 

 

 

 

  

 

 

 - 80 -  

 

Gambar II.10 : Struktur Drifting Goals 

 

Gambar II.11 : Grafik Perilaku Drifting Goals 

 

 

e. Growth and Underinvestment 

Struktur Growth and Underinvestment merupakan suatu elaborasi 

sederhana struktur Limit to Growth, dimana tindakan yang lambat 

menjadi bagian dari simpal balikan yang lain dengan suatu standar 

eksternal dan beberapa ketertundaan (

 

 

Suatu tindakan yang tumbuh menghadapi Limit to Growth yang 

beruntun. Dan dengan melakukan tindakan pada satu pembatas akan 

menyebabkan tekanan yang lebih pada pembatas-pembatas yang lain 

(Gambar II.13).  

 

 

f.  Success to The Successful 

Struktur  Success to the Successful terdiri dari dua simpal Reinforcing 

yang bertindak bersama-sama seperti sebuah simpal Reinforcing 

(Gambar II.14 dan II.15). Fenomena Success to the Successful dikenal 

juga dengan pola Monopoli.  

Grafik perilaku Success to the Successful memperlihatkan bahwa 

apabila suatu entitas (orang, organisasi, perusahaan, atau Negara) 

berhasil memimpin dalam sesuatu hal, maka entitas ini  akan lebih 

mudah untuk terus memimpin dan meningkatkan kinerjanya yang lebih 

baik (Gambar II. 16).   

 

g. Escalation 

Struktur Escalation terdiri dari dua simpal Balancing yang berinteraksi 

dalam suatu cara sehingga dapat menciptakan satu simpal Reinforcing 

(Gambar II.17 dan II.18). 

Tindakan individual yang mencoba untuk meningkatkan keamanan atau 

kinerjanya dibandingkan pesaingnya akan menghasilkan penurunan 

keamanan atau kinerja dalam jangka waktu panjang (Gambar II.19). 

 

 

• Tindakan-tindakan Yang Menentukan 

1) Pahami bahwa untuk mengatasi struktur ini membutuhkan 

kooperasi terhadap sasaran yang lebih besar dalam memenangi 

persaingan 

2) Periksa bagaimana struktur ini mengurangi hasil dalam jangka 

panjang 

3) Periksa apakah persepsi dari lawan akurat (barangkali mereka 

dalam melihat dirinya sederhana dalam merespon tindakan yang 

anda lakukan) 

4) Periksa apakah persepsi kemampuan lawan akurat 

 

h. Tragedy of The Commons 

Struktur Tragedy of The Commons merepresentasikan suatu situasi 

dimana dua atau lebih struktur Reinforcing bergantung pada sumber 

daya yang terbatas yang sama. Pada simpal Reinforcing 1 (R1), 

aktivitas yang dilakukan A akan memberikan Net Gain untuk A, 

sehingga A terus melakukan aktivitasnya. Begitu juga dengan B (R2) 

yang melakukan aktivitas untuk mendapatkan Net Gain. Jumlah 

aktivitas total (Aktivitas A dan Aktivitas B) dan Gain untuk tiap individu 

(A dan B) membentuk suatu simpal Balancing untuk A dan B. Setelah 

beberapa waktu, baik A maupun B tidak ada yang mendapatkan Gain 

lagi karena keterbatasan sumber daya yang tersedia. Keterbatasan 

(limit) sumber daya ini ditetapkan di luar dan tidak bergantung dari 

sistem (Gambar II.20). 

Tindakan-tindakan rasional yang dilakukan oleh individu-individu untuk 

meningkatkan kinerja masing-masing bisa menghasilkan kehancuran 

kinerja sistem secara keseluruhan dan juga menghancurkan 

kemampuan individu-individu ini  dalam menghasilkan kinerja 

karena sistem telah rusak.      

 

 

 

  

 

 

 - 87 -  

 

• Tindakan-tindakan Yang Menentukan 

1) Pahami bahwa untuk mengatasi struktur ini membutuhkan 

kooperasi terhadap sasaran yang lebih besar yang mengelola 

sumber daya dan keuntungan berbagai pihak yang 

berkepentingan 

2) Buatkan aturan yang mengatur pembagian sumber daya secara 

adil 

 

Gambar II.20 : Struktur Generik Tragedy of The Common 

 

 

 

Pembuatan model system dynamics dalam penelitian yang dilakukan 

terhadap UMKM Mitra melalui tahapan-tahapan, yaitu : 

1. Membuat konsep model causal loop diagram (CLD). 

2. Membuat model secara verbal dengan memakai  narasi secara 

kualitatif. 

3. memakai  teknik pemodelan dengan teknik archetypes dalam 

menganalisa masalah.   

Aktivitas A Net Gain untuk A

Gain untuk tiap

Aktivitas Individu

Aktivitas Total

Net Gain untuk B

Aktivitas B

+

+

+ 

 

 

A. Paradigma Penelitian 

Paradigma1 penelitian yang digunakan yaitu  postpositivism, 

karena memakai  pendekatan kualitatif2. Terdapat kata kunci dalam 

pemikiran postpositivism, yaitu logika praktek3.  Postpositivism menyajikan 

epistemologi pemecahan masalah,4  yaitu suatu pengetahuan akan 

diawali dengan suatu masalah. Untuk memecahkan masalah ini  

diajukanlah sebuah teori yang tentatif sifatnya. Kalau teori ini  sesuai 

dan berdaya guna, maka dapat menyingkirkan kekeliruan dan kesalahan 

(error elimination) yang menimbulkan masalah tadi. Dengan selesainya 

masalah pertama, serentak lahirlah masalah baru, dan berulanglah proses 

yang sama, begitulah seterusnya.  

Sedangkan pertimbangan memakai  pendekatan kualitatif 

karena merupakan suatu proses memahami masalah sosial atau manusia, 

mendasarkan pada suatu gambaran holistik, kompleks, diolah dengan 

kata-kata, menyampaikan pandangan detail para informan, dan dilakukan 

dalam kondisi yang alami. 5 Secara lebih rinci pemilihan pendekatan 

kualitatif didasarkan atas pertimbangan bahwa penelitian ini memerlukan 

informasi yang mendalam (explorative) dari beberapa sumber. Sesuai 

dengan pendekatan kualitatif dalam penelitian ini berusaha menjelaskan 

apa yang telah terjadi di lapangan dan memperoleh suatu gambaran, 

                                                 

1

 

dimana data yang diperoleh dapat dijadikan tulisan ilmiah untuk 

membangun suatu model.6 

Adapun jenis penelitian ini yaitu  penelitian deskriptif, yang 

dilakukan untuk menjelaskan karakteristik variabel yang diteliti dalam 

suatu situasi.7 Sedangkan tujuan penelitian deskriptif yaitu  untuk 

menggambarkan aspek-aspek yang relevan dengan fenomena perhatian 

dari perspektif seseorang, organisasi, orientasi industri, atau yang lainnya. 

Jadi penelitian ini tidak hanya sekedar untuk menemukan hubungan dari 

dua atau lebih aspek ini  tetapi juga menjelaskannya.8   

Berdasarkan berbagai teori dan fenomena yang terjadi dalam 

UMKM Mitra, penelitian ini merupakan studi kasus, yang memusatkan diri 

secara intensif terhadap obyek tertentu dengan cara mempelajari sebagai 

suatu kasus. Alasan pemilihan studi kasus yaitu  dimana peneliti 

mengeksplorasi suatu entitas atau fenomena (kasus) dalam kurun waktu 

dan aktivitas (program, kejadian, proses, institusi, atau kelompok 

masyarakat) dan mengumpulkan secara detail berbagai informasi yang 

dipakai sesuai dengan prosedur pengumpulan data selama periode waktu 

tertentu9. Studi kasus umumnya digunakan untuk mempelajari suatu 

fenomena yang terjadi dalam masyarakat. Studi kasus mempelajari 

berbagai bentuk kejadian dan program serta cocok dengan penelitian ini. 

Studi kasus melibatkan catatan deskriptif secara mendalam dari individu 

atau sekelompok individu yang dijaga oleh observer luar. Studi kasus 

seringkali melibatkan pengumpulan dan pengujian berbagai observasi dan 

catatan dari pengalaman dan/atau perilaku individual.10  Dengan penelitian 

berupa studi kasus, maka hasil yang diperoleh pada suatu lokus hanya 

berlaku untuk lokus yang diteliti saja dan tidak dapat dipresentasikan pada 

                                                 

lokus yang lain.  Stake11 berpendapat bahwa permasalahan yang spesifik, 

lebih tepat digunakan dengan memakai studi kasus. Hal ini senada 

dengan pendapat Lincoln dan Guba12 bahwa suatu studi kasus dapat 

diartikan sebagai proses mempelajari kasus dan sekaligus produk dari 

suatu proses belajar. Studi kasus dalam penelitian ini yaitu  studi kasus 

pada UMKM Mitra PT. ISM Tbk, Divisi Bogasari Flour Mills.    

 

B. Metode yang Digunakan 

Metode yang digunakan pada penelitian ini yaitu  system 

dynamics. System dynamics dikembangkan dari systems thinking. Metode 

system dynamics dipilih untuk membangun model yang akan digunakan 

berdasarkan latar belakang, perumusan masalah, dan kerangka 

pemikiran, karena persoalan kemitraan dalam UMKM yang diobservasi 

mempunyai sifat yang dinamis dan di dalam struktur fenomenanya 

mengandung lebih dari satu struktur umpan balik.  

Model simulasi dengan system dynamics mengacu pada 

pendekatan kualitatif-kuantitatif. Penggunaan pendekatan berpikir sistem 

kualitatif dalam proses operasionalnya difasilitasi dengan penggunaan 

program komputer (software vensim), sebagai alat bantu pengungkapan 

gagasan atau memformulasikan model sebagai pendekatan berpikir 

sistem kuantitatif.  

Pendekatan berfikir sistem kualitatif digunakan untuk membangun 

struktur, sedangkan pendekatan berfikir sistem kuantitatif digunakan untuk 

mensimulasikan struktur menjadi perilaku. Penggunaan pendekatan 

berfikir sistem kualitatif digunakan untuk memahami kompleksitas sistem 

dan untuk mendukung proses berfikir intuitif-dialogis, sedangkan 

pendekatan berfikir sistem kuantitatif digunakan untuk mendukung proses 

berfikir rasional. Dalam proses pemanfaatan pendekatan berfikir sistem 

                                                 

 

kuantitatif-kualitatif, dua pendekatan ini digunakan secara terpadu sesuai 

kebutuhan, substansi, dan konteks analisis. 

Pendekatan kuantitatif juga digunakan untuk menganalisis data 

yang dikumpulkan pada satu saat dengan memakai  data time series. 

Data time series dimaksudkan untuk mengetahui trend dari suatu kondisi 

dan juga untuk mengetahui sebab akibat pada simulasi pola dinamis. 

Pendekatan kualitatif digunakan untuk mengambil suatu kesimpulan dari 

analisis sistem yang akan dilakukan. Dari jenis data dan analisis yang 

diperoleh, penggunaan pendekatan kualitatif juga dimaksudkan untuk 

mendiagnosis UMKM Mitra dan untuk mengetahui sebab-sebab 

kelamahan kinerja operasional UMKM Mitra serta mencari jalan keluarnya. 

Teknik pemodelan yang digunakan dalam penelitian ini yaitu  

sistem archetypes, yang mendasarkan pada struktur baku yang 

dikembangkan oleh para peneliti di pusat pembelajaran organisasional di 

MIT. Visualisasi model CLD (Causal Loop Diagram) yang digunakan 

mudah dibaca dan dicerna. Sistem archetypes yaitu  kombinasi umpan 

balik Reinforcing dan Balancing yang umum terjadi. Mereka terdiri dari 

dua atau lebih umpan balik. Setiap archetypes mempunyai karakteristik 

tema, pengalaman khusus, pola perilaku kinerja antar waktu, struktur, 

mental model, dan intervensi-intervensi.  

Sebagaimana dijelaskan pada Bab II, terdapat 8 (delapan) model 

archetypes, namun  dalam penelitian ini hanya memilih beberapa model 

archetypes. Hal ini dengan pertimbangan, yaitu :  berdasarkan kondisi 

temuan penelitian di lapangan, bahwa perilaku yang ditunjukkan oleh 

UMKM Mitra PT ISM, Tbk, Divisi Bogasari Flour Mills dianalisis yang 

sesuai dengan perilaku beberapa model archetypes.  

 

C. Pengumpulan Data 

1. Sumber Data dan Informasi 

Data yang diperlukan dalam penelitian ini meliputi data primer dan 

data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil pengamatan atau                           

observasi secara langsung terhadap obyek yang diteliti, serta melalui 

  

 

     - 92 - 

 

wawancara dengan informan. Adapun data sekunder diperoleh dari 

instansi terkait dan studi literatur terutama yang berkaitan dengan 

masalah penelitian. 

Key informan yang menjadi sumber informasi dalam penelitian ini 

yaitu  para pengambil keputusan di PT ISM Tbk Divisi Bogasari Flour 

Mills, khususnya yang menangani masalah UMKM Mitra. Informan lain 

yang diperlukan yaitu  nara sumber yang turut memberikan sumbangan 

informatif terhadap setiap keputusan yang diambil (Tabel III.1). 

 

Tabel III.1 : Key Informan UMKM Mitra 

 

NO INFORMAN JUMLAH 

1. Kepala Divisi SME dan CSR PT ISM Tbk, Divisi 

Bogasari Flour Mills 

1  

2. Manager  Systems Development  PT ISM Tbk 1 

3. Staf SME dan CSR Departmen PT ISM Tbk, Divisi 

Bogasari Flour Mills 

2 

4. UMKM Mitra PT ISM Tbk, Divisi Bogasari Flour Mills 14 

  

 

2. Teknik Pengumpulan Data 

Data untuk keperluan pemodelan dalam system dynamics berupa 

data kualitatif. Data yang diperoleh dikumpulkan melalui teknik wawancara 

mendalam dan analisis dokumen. Teknik wawancara digunakan untuk 

mengidentifikasi masalah sistem dan membangun konseptualisasi sistem. 

Jangkauan yang luas dari data hasil wawancara ini  dibutuhkan 

untuk memperoleh asumsi yang berguna untuk mengestimasi, menaksir, 

dan menentukan parameter atau keterkaitan antar unsur kualitatif dalam 

sistem dinamik13.  

Pada penelitian ini, wawancara dengan informan yang menjadi 

subyek penelitian, dilakukan dengan cara tatap muka. Wawancara dengan 

                                                 

 

tatap muka memiliki keuntungan utama, yaitu peneliti dapat menyesuaikan 

pertanyaan bila informan terlihat ragu-ragu14. Penyesuaian pertanyaan 

dengan cara : mengklarifikasi pertanyaan, mengulang pertanyaan, atau 

menyatakan pertanyaan dengan cara lain sehingga diperoleh kepastian 

bahwa informan memahami pertanyaan dengan semestinya. Keuntungan 

lain wawancara dengan tatap muka, juga dapat ditangkap isyarat non 

verbal dari informan, seperti perasaan senang atau tidak senang informan 

terhadap pertanyaan yang secara tidak sadar dipamerkan oleh bahasa 

tubuh yang tidak dapat dideteksi melalui wawancara via telepon. 

Wawancara mendalam ini dapat menjawab pertanyaan Why dan How.  

       

3. Pengolahan Data 

Data yang telah terkumpul diolah dengan pemodelan system 

dynamics teknik archetype. Dalam hal ini digunakan program Vensim 

untuk memodelkan CLD (Causal Loop Diagram). Melalui replikasi model 

kemitraan secara teoritis dibangun hubungan sebab akibat antar 

unsurnya. Hubungan sebab akibat ini mempunyai dua bentuk, yaitu :  

1. Hubungan positif, jika unsur sebab naik maka unsur akibat naik, atau 

jika unsur sebab turun maka unsur akibat juga turun (hubungan sebab 

akibat searah) 

2. Hubungan negatif,  jika unsur sebab naik maka unsur akibat turun, 

atau jika unsur sebab turun maka unsur akibat naik (hubungan sebab 

akibat tidak searah) 

Hubungan sebab akibat positif dan negatif digambarkan dalam 

bentuk CLD (Causal Loop Diagram). Causal Loop dikembangkan dalam 

suatu diagram dari proses feedback15.  Dengan kata lain suatu causal loop  

merupakan visualisasi yang direpresentasikan dari feedback loop sebuah 

sistem. Jadi karakteristik system dynamics terletak pada feedback. 

Menurut Sterman, causal loop diagram dapat dipakai dalam berbagai 

situasi dan kondisi, karena causal loop dapat mempresentasikan 

                                                 

 

keterkaitan antar unsur-unsur pembentuk dan proses feedback. Dalam 

analisis system dynamics terdapat 4 (empat) pola keterkaitan, yaitu : close 

loop, feedback loops, variable stock (state), dan flows (rate).      

Pengertian close loop yaitu  dimana sistem yang dijadikan model 

haruslah sistem tertutup, walaupun sistem tidak sungguh-sungguh tertutup 

karena feedback loop tidak dapat melintasi batasan sistem. Namun dalam 

hal ini sistem dipertimbangkan sebagai sistem tertutup, sedangkan 

pengertian feedback loops yaitu  terdapat 2 (dua) umpan balik dalam 

sistem, yaitu positif dan negatif. Umpan balik positif diartikan sebagai naik 

atau turunnya penyebab yang mengakibatkan naik turunnya akibat yang 

ditimbulkan.    

Tabel di bawah yaitu  simbol-simbol yang digunakan dalam suatu 

Causal Loop Diagram (Tabel III.2).  

 

Tabel III.2 : Simbol dalam Causal Loop Diagram 

 

Simbol Keterangan 

+ / - +  : terjadi hubungan positif antara sebab dan akibat 

-   : terjadi hubungan negatif antara sebab dan akibat 

 Menyatakan aliran hubungan sebab akibat 

             ǁ Menunjukkan adanya delay dalam aliran fisik/informasi  

B B (Balancing) jika terjadi feedback loop negatif 

R R (Reinforcing) jika terjadi feedback loop positif 

Indikasi B atau R dilihat dari jumlah – (tanda negatif), jika 

jumlah ganjil maka loop ini  yaitu  Balancing, 

demikian sebaliknya 

 

4. Behaviour Over Time (BOT) 

Menurut Maani dan Cavana, 16  behavior over time atau tingkah 

laku pada periode perpanjangan waktu yaitu  alat dari berpikir sistem. 

                                                 

 

Dalam grafik BOT, sumbu horizontal menunjukkan waktu dan sumbu 

vertikal menunjukkan ukuran prestasi dari komponen yang diamati. BOT 

memperlihatkan pola dari komponen melalui suatu periode perpanjangan 

waktu. Pola atau tingkah laku komponen di dalam pemodelan sistem 

dapat menunjukkan variasi dan gejala komponen yang diamati. BOT 

dapat memberikan pemahaman yang signifikan tentang sifat dinamis 

mendasar yang ada dalam suatu pemodelan sistem. 

Unsur penting dari BOT yaitu  petunjuk dari variasi keseluruhan 

dari grafiknya, bukan nilai berdasarkan angka dari komponen yang 

diamati. Karena itu, biasanya grafik BOT digambarkan secara kasar, 

tanpa mencantumkan nilai angka yang pasti.   

 

D. Kerangka Penelitian untuk System Dynamics 

Langkah-langkah dari metode system dynamics seperti telah 

diuraikan sebelumnya, secara garis besar dapat dirangkum dalam gambar 

di bawah ini mengenai kerangka penelitian system dynamics. 

 

 

 

GAMBARAN UMUM  

PT INDOFOOD SUKSES MAKMUR Tbk, DIVISI 

BOGASARI FLOUR MILLS DAN UMKM MITRA 

 

 

Penyajian pada Bab IV ini yaitu  tentang karakteristik UMKM Mitra 

PT. ISM Tbk Divisi Bogasari Flour Mills, pada saat ini.  Data yang 

diperoleh berdasarkan data sekunder yang diperoleh dari PT ISM Tbk 

Divisi Bogasari Flour Mills, dan hasil wawancara mendalam baik dengan 

pihak PT ISM Tbk Divisi Bogasari Flour Mills maupun dengan beberapa 

pengusaha UMKM Mitra PT ISM Tbk Divisi Bogasari Flour Mills. 

 

A. Gambaran Umum PT Indofood Sukses Makmur Tbk 

 

1.  Perkembangan PT Indofood Sukses Makmur (ISM) Tbk 

TAHUN KETERANGAN 

1990 Didirikan dengan nama PT Panganjaya Intikusuma 

1994 • Berganti nama menjadi PT Indofood Sukses Makmur.  

• Penawaran Saham Perdana sebanyak 763 juta saham 

dengan harga nominal Rp1.000 per saham, tercatat di 

Bursa Efek Indonesia 

1995 Mengakuisisi pabrik penggilingan gandum Bogasari 

1996 Melaksanakan pemecahan saham dengan perbandingan 1:2 

1997 • Mengakuisisi 80% saham perusahaan yang bergerak di 

bidang perkebunan, agribisnis serta distribusi. 

• Melakukan penawaran umum terbatas dengan 

perbandingan 1:5, total penambahan saham sebanyak 

305,2 juta. 

2000 • Melaksanakan pemecahan saham dengan perbandingan   

1 : 5.  

• Menerbitkan Obligasi Seri I sebesar Rp1 triliun 

2001 Menerima persetujuan atas rencana pembelian kembali saham 

dan pelaksanaan Employee Stock Ownership Plan (ESOP) 

 

 

 

  

 

     

 

 

TAHUN KETERANGAN 

2002 • Melaksanakan ESOP tahap I sebanyak 228,9 juta saham. 

• Melakukan pembelian kembali saham sebanyak 915,6 juta 

saham. 

• Menerbitkan Eurobonds sebesar US$280 juta. 

2003 • Melaksanakan ESOP tahap II sebanyak 58,4 juta saham. 

• Menerbitkan Obligasi Seri II sebesar Rp1,5 triliun. 

2004 • Melaksanakan ESOP tahap III sebanyak 919,5 ribu saham. 

• Menerbitkan Obligasi Seri III sebesar Rp1 triliun. 

• Mengakuisisi 60% saham perusahaan kemasan karton. 

2005 • Membentuk perusahaan patungan dengan Nestlé. 

• Mengakuisisi perusahaan perkebunan di Kalimantan Barat. 

• Mengakuisisi Convertible Bonds yang diterbitkan oleh 

perusahaan perkapalan, setara dengan 90,9% kepemilikan 

saham. 

2006 • Melakukan pelunasan Eurobonds sebesar US$143,7 juta. 

• Mengakuisisi 55,0% saham perusahaan perkapalan 

Pacsari Pte. Ltd. 

• Mengakuisisi beberapa perusahaan perkebunan di 

Kalimantan Barat. 

2007 • Mencatatkan saham Grup Agribisnis di Bursa Efek 

Singapura dan menempatkan saham baru. 

• Menerbitkan Obligasi Seri IV sebesar Rp2 triliun. 

• Mengakuisisi 60% kepemilikan saham di perusahaan 

perkebunan Rascal Holding Limited. 

• Partisipasi dalam pengeluaran saham baru PT Mitra Inti 

Sejati Plantation dan memiliki sebesar 70% kepemilikan. 

• Mengakuisisi 64,41% kepemilikan saham PT PP London 

Sumatra Indonesia Tbk. 

2008 • Partisipasi dalam pengeluaran saham baru PT Lajuperdana 

Indah dan memiliki sebesar 60% kepemilikan. 

• Menjual kembali 251.837.500 lembar treasury stock dan 

menarik kembali 663.762.500 lembar treasury stock. 

• Mengakuisisi 100% saham Drayton Pte. Ltd. yang memiliki 

secara efektif 68,57% saham di PT Indolakto, sebuah 

perusahaan dairy terkemuka. 

• Mengakuisisi 100% saham di beberapa perusahaan 

perkebunan yang memiliki fasilitas bulking. 

 

  

 

      - 99 - 

 

TAHUN KETERANGAN 

2009 • Menerbitkan Obligasi seri V sebesar Rp 1,6 triliun. 

• Pemekaran kegiatan usaha mie instant dan bumbu menjadi 

ICBP. 

• Grup Agribisnis menerbitkan Obligasi Rupiah Seri I sebesar 

Rp 452 miliar dan Sukuk Ijarah I sebesar Rp 278 miliar. 

• Melakukan penggabungan usaha seluruh anak perusahaan 

di Grup CBP yaitu PT Gizindo Prima Nusantara (Nutrisi & 

Makanan Khusus), PT Indosentra Pelangi (Penyedap 

Makanan), PT Cipta Kemas Abadi (Kemasan Fleksibel), 

dan PT Indobiskuit Mandiri Makmur (Biskuit) ke dalam 

ICBP.     

2010 • Mencatatkan saham Grup Produk Konsumen Bermerek 

(CBP) di Bursa Efek Indonesia pada tanggal 7 Oktober 

2010.  

• Menyelesaikan restrukturisasi internal Grup CBP melalui 

pengalihan kepemilikan saham anak perusahaan di Grup 

CBP, dengan jumlah kepemilikan kurang dari 100% yaitu 

PT Surya Rengo Containers (Kemasan Karton), PT Nestlé 

Indofood Citarasa Indonesia (Memasarkan Produk Kuliner), 

Indofood (M) Food Industries Sdn Bhd (Kegiatan Usaha Mi 

Instan di Malaysia), PT Indofood Fritolay Makmur 

(Makanan Ringan) dan Drayton Pte. Ltd. (Dairy), ke dalam 

PT. Indofood CBP Sukses Makmur (ICBP). 

Sumber : PT Indofood Sukses Makmur, Tbk, 2008 

 

2. Profil PT Indofood Sukses Makmur (ISM) Tbk 

PT Indofood Sukses Makmur (ISM) Tbk yaitu  perusahaan Total 

Food Solutions yang terkemuka dengan kegiatan operasi yang mencakup 

seluruh tahapan proses produksi makanan, mulai dari produksi dan 

pengolahan bahan baku hingga menjadi produk akhir yang tersedia di rak 

para pedagang eceran.   

ISM mengoperasikan empat Kelompok Usaha Strategis (Grup) yang 

saling melengkapi : 

a Produk Konsumen Bermerek (CBP), kegiatan usaha grup ini 

dilaksanakan oleh PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk (ICBP), 

tercatat di Bursa Efek Indonesia sejak tanggal 7 Oktober 2010. ICBP 

merupakan salah satu produsen makanan dalam kemasan yang 

  

 

      - 100 - 

 

terkemuka di Indonesia yang memiliki berbagai jenis produk makanan 

dalam kemasan. Berbagai merek ICBP merupakan merek-merek yang 

terkemuka dan dikenal di Indonesia untuk makanan dalam kemasan. 

b Bogasari, memiliki kegiatan usaha utama memproduksi tepung terigu 

dan pasta. 

c Agribisnis, kegiatan usaha grup ini terkonsentrasi di dua anak 

perusahaan terbuka, yaitu Indofood Agri Resources Ltd., tercatat di 

Bursa Efek Singapura, dan PT PP London Sumatra Indonesia Tbk, 

tercatat di Bursa Efek Indonesia. Kegiatan usaha utama grup ini 

meliputi penelitian dan pengembangan, pembibitan kelapa sawit, 

pemuliaan, termasuk juga penyulingan, branding, serta pemasaran 

minyak goreng, margarin dan shortening. Di samping itu, kegiatan 

usaha grup ini juga mencakup pemuliaan dan pengolahan karet, tebu, 

kakao dan teh.  

d Distribusi, memiliki jaringan distribusi yang paling luas di Indonesia. 

Grup ini mendistribusikan hampir seluruh produk konsumen ISM dan 

anak-anak perusahaannya serta berbagai produk pihak ketiga. 

 

Tabel IV.1 : Struktur Pemegang Saham (per Desember 2009) 

NAMA PEMEGANG  2009 

SAHAM Jumlah Saham 

ditempatkan dan 

disetor penuh 

Presentase 

Kepemilikan 

CAB Holdings Limited 4.394.603.450 50,05% 

Direksi dan Komisaris 3.898.300 0,05% 

Publik (dengan kepemilikan 

dibawah  5 %) 

4.381.924.750 49,90% 

JUMLAH 8.780.426.500 100% 

Sumber : PT Indofood Sukses Makmur, Tbk, 2008 

 

 

 

 

  

 

      - 101 - 

 

3. Visi dan Misi 

a Visi : menjadi perusahaan Total Food Solution 

b Misi : 

• Senantiasa meningkatkan kompetensi karyawan kami, proses 

produksi kami, dan teknologi kami 

• Menyediakan produk yang berkualitas tinggi, inovatif dengan harga 

terjangkau, yang merupakan pilihan pelanggan 

• Memastikan ketersediaan produk bagi pelanggan domestik maupun 

internasional 

• Memberikan kontribusi dalam peningkatan kualitas hidup bangsa 

Indonesia, khususnya dalam bidang nutrisi 

• Meningkatkan stakeholders’ value secara berkesinambungan 

 

B. Gambaran Umum PT Indofood Sukses Makmur Tbk, 

Divisi Bogasari Flour Mills 

   

Dalam penelitian ini, sebagai studi kasus yaitu  UMKM Mitra PT 

ISM Tbk, Divisi Bogasari Flour Mills, sebagai salah satu Kelompok Usaha 

Strategis (Grup) dari PT Indofood Sukses Makmur, Tbk. Pengumpulan 

data dilakukan melalui teknik wawancara mendalam, observasi, survey, 

dan data sekunder. Untuk mengetahui lebih jauh tentang PT ISM Tbk, 

Divisi Bogasari Flour Mills, berikut yaitu  gambaran umumnya. 

Pada tahun 2007, Indofood mengembangkan dan melaksanakan 

berbagai program yang didasarkan pada lima pilar utama dari filosofi 

Corporate Social Responsibility (CSR) jangka panjang, yaitu : 

1. Building Human Capital, program-programnya : 

Indofood Riset Nugraha 

Pustaka Anak Nusantara 

Baktimu Guru, Masa Depan Pertiwi 

Establishment of quality schools in plantations 

2. Maintaining Social Cohesion, program-programnya : 

Indofood Peduli 

  

 

      - 102 - 

 

Posyandu Revitalization 

3. Strenghtening Economic Value, program-programnya : 

Adopt Principles and Criteria for Sustainable Palm Oil Production 

Tree Planting Initiatives 

Waste Management 

4. Encouraging Good Governance, program-programnya : 

Bogasari Mitra Partnership 

Development of SMEs in Aceh in conjunction with Swiss Contact 

Partnerships with farmers 

5. Protecting The Environment, program-programnya : 

Compliance with 3 countries rules 

Best practice certifications : HACCP, GMP, ISO, Halal, SNI 

 

1. Profil PT ISM Tbk, Divisi Bogasari Flour Mills  

 Bogasari merupakan salah satu divisi PT Indofood Sukses Makmur 

Tbk. yang memproduksi tepung terigu. Selama lebih dari tiga dekade, 

keberadaan Bogasari dalam  industri makanan Indonesia cukup 

diperhitungkan. Bogasari tidak hanya merupakan perusahaan 

penggilingan tepung terigu terintegrasi dan terbesar di Indonesia, namun 

juga merupakan penggilingan tepung terigu terbesar di dunia yang terletak 

di satu lokasi. Dua pabrik tepung terigu Bogasari berlokasi di Jakarta dan 

Surabaya.  

 Kegiatan usaha grup ini didukung oleh bisnis perkapalan dengan   

6 (enam) unit kapal – 2 tipe panamax dan 4 tipe handymax. Armada 

perkapalan ini sebagian digunakan untuk mengangkut gandum dari 

belahan bumi selatan dan utara. Selain itu, grup ini juga memiliki fasilitas 

sendiri untuk memproduksi kantong tepung terigu polyprophelene. 

 Bogasari memproduksi berbagai macam tepung terigu untuk 

berbagai keperluan dibawah naungan merek-merek terkemuka, antara 

lain Segitiga Biru, Kunci Biru dan Cakra Kembar. Merek-merek Bogasari 

melambangkan kualitas dan merupakan merek-merek pilihan pelanggan 

industri dan konsumen. 

  

 

      - 103 - 

 

 Bogasari juga merupakan produsen pasta terbesar bukan hanya di 

Indonesia, tetapi juga di Asia Tenggara. Di Indonesia, produk pasta 

Bogasari dipasarkan dengan merek La Fonte, yang merupakan pimpinan 

pasar, dikenal karena kualitas dan rasanya yang lezat. Bogasari juga 

mengekspor produk pasta ke beberapa negara, antara lain Filipina, Korea 

dan Jepang. 

  

2. Visi dan Misi 

• Visi 2020  

Menjadi perusahaan global penyedia makanan berkualitas 

(berbasis pertanian) dan produk serta jasa terkait.  

 

• Misi 

Berkomitmen untuk menyediakan produk dan jasa makanan 

(berbasis pertanian) bermerek yang berorientasi pasar dan 

pelanggan yang inovatif dan berkualitas tinggi.  

Berusaha untuk memberikan kepuasan, memenuhi kebutuhan 

kesehatan dan gizi masyarakat; memberikan nilai (manfaat) 

optimal bagi pelanggan kami, pemilik modal, pekerja dan 

masyarakat pada umumnya.  

 

• 5 (lima) Falsafah Bogasari 

1) Integritas  

Setiap insan Bogasari menjalankan pekerjaannya dengan itikad 

baik, tulus, jujur, bertanggung jawab, dan penuh pengabdian 

kepada pelanggan, mitra usaha, masyarakat, sesama 

karyawan, dan  para pemegang saham.    

2) Keunggulan  

Setiap insan Bogasari selalu memberikan yang terbaik kepada 

pelanggan, mitra usaha, masyarakat, sesama karyawan, dan 

para pemegang saham.  

  

 

      - 104 - 

 

3) Kepedulian  

Bogasari merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari 

kehidupan masyarakat banyak. Oleh karena itu, setiap insan 

Bogasari senantiasa memperhatikan kepentingan pelanggan, 

mitra usaha, masyarakat, sesama karyawan, serta para 

pemegang saham dan lingkungan hidup.  

4) Kebersamaan  

Manusia saling membutuhkan untuk dapat hidup dan tumbuh 

bersama. Dalam berinteraksi terhadap sesama, setiap insan 

Bogasari menjunjung tinggi harkat martabat, kesetiakawanan, 

dan gotong-royong.  

5) Keterbukaan  

Setiap insan Bogasari senantiasa membangun komunikasi dua 

arah dan selalu berpikiran positif dalam memberi dan menerima 

setiap informasi, saran, kritik, demi kebaikan dan dan kemajuan 

bersama.    

 

3. Kemitraan Bogasari : Tumbuh bersama Usaha Mikro Kecil dan 

Menengah 

Sejak 1981 Bogasari telah merintis program kemitraan usaha 

dengan usaha kecil dan menengah. Kemitraan dijalin dengan para 

pengusaha kecil tekstil di Majalaya, Bandung, Jawa Barat dalam 

pembuatan kain blacu untuk bahan kantong terigu. Kemitraan bidang ini 

dikembangkan lebih lanjut pada tahun 1992 dengan merangkul para 

pengusaha kecil konveksi di Kabupaten Bogor, Jawa Barat untuk 

penjahitan kantong terigu.  

Mulai tahun 1996 sayap kemitraan usaha Bogasari terus diperluas 

ke bidang lain yang masih memiliki keterkaitan usaha dengan Bogasari 

seperti usaha roti, mie dan sapi perah. Jumlah pengusaha kecil dan 

menengah serta koperasi yang menjalin kemitraan usaha dengan 

Bogasari mengalami peningkatan dari tahun ke tahun.  

  

 

      - 105 - 

 

Berbagai program kemitraan telah dilaksanakan untuk 

memberdayakan sektor usaha ini seperti dapat terlihat dari data-data 

berikut ini :  

 

1) Program Kemitraan  

Program utama dalam pengembangan kemitraan meliputi : 

Pelatihan teknis pembuatan roti dan mie, manajemen usaha, dan 

pemagangan ke pabrik-pabrik 

Pemberian kredit alat-alat roti dan mobil roti bagi pengusaha yang 

telah bergabung dalam paguyuban atau koperasi roti 

Bantuan berupa dana talangan untuk pembelian sapi perah bagi 

anggota koperasi peternak 

Pembentukan jaringan pasokan bahan baku untuk kontinuitas 

usaha, seperti : terigu bagi pengusaha kecil roti dan mie serta 

penyaluran pakan ternak bagi peternak sapi perah binaan 

Pemberian konsultasi usaha di bidang pemasaran, teknik produksi, 

analisis peluang usaha baru, perkuatan permodalan dan bantuan 

teknis serta peningkatan kualitas sumber daya manusia  

 

2) Pelaksanaan Program  

 Alur pelaksanaan program ini dapat dilihat pada Gambar IV.1. Detil 

terinci sebagai berikut : 

Program kemitraan dipromosikan melalui media televisi dan media 

cetak Wacana Mitra, serta melalui internet 

Anggota masyarakat yang berminat mengikuti program pelatihan 

bisa mendaftarkan diri ke baking center. Pendaftar selanjutnya 

mengikuti program yang diinginkannya selama dua sampai lima 

hari atau 16 jam hingga 40 jam di baking center. Lamanya 

pelatihan tergantung pada program yang dipilih peserta. Program 

Roti 1, misalnya, berlangsung selama lima hari. Perbandingan 

antara teori dan praktek 40 : 60. 

 

Peserta yang telah lulus disarankan membentuk paguyuban 

dan/atau koperasi agar pembinaan anggota lebih mudah dilakukan 

Peserta yang telah membuka usaha dapat mengajukan permintaan 

bantuan peralatan dan/atau mobil roti melalui paguyuban dan/atau 

koperasi. Sebagai tambahan, mereka juga mendapatkan bantuan 

dalam bentuk keringanan atau pengurangan harga pembelian 

terigu bila unit usaha ini  berkembang baik. 

Peserta program dapat meminta bantuan teknis ke baking center 

bila yang bersangkutan menghadapi kesulitan dalam pengolahan 

produk, spesifikasi alat, atau manajemen usaha. 

PT ISM Tbk Divisi Bogasari Flour Mills memonitor dan 

mengevaluasi kinerja mitra binaan termasuk dalam hal sanitasi dan 

higienis unit pengolahan. Kegiatan ini dilakukan oleh staf baking 

center dan depo terigu setempat. Unit usaha yang melaksanakan 

praktek sanitasi dan higienis (memenuhi syarat kesehatan) dengan 

baik dan konsisten, oleh PT ISM Tbk Divisi Bogasari Flour Mills 

akan memberikan penghargaan berupa keringanan dalam 

pembelian bahan baku. 

  

 

      - 108 - 

 

Kinerja masing-masing anggota binaan selanjutnya diberitakan 

melalui Wacana Mitra untuk mendorong anggota lain 

mengembangkan usahanya.     

 

3) Kinerja Program  

Total Peserta Pelatihan 

Peserta yang telah mengikuti pelatihan di baking center PT ISM 

Tbk, Divisi Bogasari Flour Mills mencapai 20.000 orang1, sekitar 

setengahnya berkecimpung di bidang usaha kecil roti dan mie. 

Usaha kecil ini cukup banyak menyerap tenaga kerja. Usaha kecil 

donat milik Pak Isnan (Cilendek, Bogor), misalnya, mampu 

menyerap tenaga kerja (remaja dan pemuda) sebanyak 40 orang, 

padahal baru membuka usaha selama enam bulan. Jumlah tenaga 

yang terlibat di bidang usaha kecil donat ini tentu semakin banyak 

bila tenaga penyalur dan pengecer dihitung. Total tenaga pengecer 

Paguyuban Pengrajin Mie Surabaya, misalnya, mencapai 800 

orang. 

Biaya 

Biaya pelatihan berkisar Rp. 200 ribu – Rp. 500 ribu bergantung 

pada program yang dipilih. Biaya ini digunakan untuk konsumsi 

peserta selama pelatihan dan untuk pembelian bahan-bahan 

praktek. Biaya ini tentu cukup murah, apalagi para peserta 

mendapatkan layanan bantuan teknis pasca pelatihan tanpa 

dipungut bayaran. Dan, produk yang dibuat selama pelatihan 

diberikan kepada peserta, dimakan sendiri, atau langsung dijual. 

 

Baking Center 

PT ISM Tbk, Divisi Bogasari Flour Mills telah mendirikan 20 baking 

center di seluruh Indonesia terutama di kota-kota besar, yang 

melibatkan tenaga sarjana dan SLTA sekitar 80 orang. 

                                                 

1

C. Gambaran Potensi Usaha Bagi UMKM Mitra PT Indofood 

Sukses Makmur, Tbk, Divisi Bogasari Flour Mills  

 

 Sebagai gambaran potensi usaha bagi pelaku UMKM untuk masuk 

ke sektor pangan yang memakai  bahan baku tepung  terigu yaitu  

sebagai berikut : 

 

1.  Potensi Usaha Roti  

Tabel IV.3 : Peta dan Peluang Pasar 

PETA DAN PELUANG PASAR 

BAHAN BAKU UTAMA Tepung terigu Cakra Kembar, 1 zak 

menghasilkan 700 buah roti manis atau 85 

buah roti tawar. 

HARGA Roti manis Rp. 1.000 

Roti tawar Rp. 5.500 

LOKASI PENJUALAN Pemukiman, Toko, Swalayan 

SASARAN KONSUMEN Masyarakat kalangan bawah, menengah, dan 

atas, tergantung kualitas roti dan tempat 

penjualan  

TEKNIK PENJUALAN Konsinyasi atau beli putus 

Roti kualitas sedang, sebaiknya dijajakan 

langsung 

KEUNTUNGAN ± 12,5 % dari harga jual 

Tabel IV.5 : Bahan resep Standar Roti Manis 

BAHAN RESEP STANDAR ROTI MANIS 

Tepung terigu Cakra Kembar/Kereta Kencana 1.000 gr 

Telur 2 butir 

Yeast Instant 20 gr 

Bread Improver 5 gr 

Garam 15 gr 

Susu Bubuk 50 gr 

Gula Pasir 250 gr 

Margarine 150 gr 

Air Dingin 450 gr / cc 

Sumber : Data sekunder, PT ISM Tbk, Divisi Bogasari Flour Mills, 2008 

 

 

 

  

 

      - 112 - 

 

2. Potensi Usaha Mie Ayam  

Tabel IV.6 : Peta dan Peluang Pasar 

PETA DAN PELUANG PASAR 

BAHAN BAKU UTAMA Tepung terigu Cakra Kembar, 1 kg mie 

menghasilkan 10 – 13 porsi 

HARGA Rp. 5.000 - Rp.7.500 per porsi tergantung 

topping 

LOKASI PENJUALAN Kedai di pinggir jalan (butuh waktu agak lama 

untuk sosialisasi), keliling pemukiman 

WAKTU PENJUALAN Pukul 07.00 – 21.00 

TEKNIK PENJUALAN Gunakan nama daerah (Mie Bangka, Mie 

Aceh, Mie Bandung, dll untuk penegasan ciri 

khas 

KEUNTUNGAN ± 15 % dari harga jual 

Sumber : Data sekunder, PT ISM Tbk, Divisi Bogasari Flour Mills, 2008 

 

Tabel IV.7 : Gambaran Usaha Mie Ayam 

GAMBARAN USAHA MIE AYAM (5 KG / 60 MANGKOK) 

1. PENDAPATAN PER HARI 

- Harga jual Rp. 5.000 per porsi 

- Penjualan minimum 5 kg, 60 porsi 

 Rp.  300.000 

2. PENGELUARAN PER HARI 

- Pembelian Mie Rp. 9.500/kg @ 5 kg 

- Bahan Pendukung 

- Tenaga Kerja 2 orang     

 

Rp.   47.500 

Rp. 177.500 

Rp.   30.000 

Rp. 228.000 

 

3. TINGKAT KEUNTUNGAN (15%-20%) 

- Keuntungan 1 bulan sekitar  

  Rp. 1.350.000 

 Rp. 72.000 

Catatan :  

- Harga jual mie bervariasi tergantung toping 

- Pendapatan belum termasuk penjualan minimum 

- Investasi peralatan ± Rp. 5 juta 

- Sewa tempat ± Rp. 4 juta  

Sumber : Data sekunder, PT ISM Tbk, Divisi Bogasari Flour Mills, 2008 

 

 

 

  

 

      - 113 - 

 

D. Wacana Mitra 

Keberadaan media komunikasi khusus untuk para pengusaha kecil 

dan menengah merupakan suatu sarana yang tepat untuk melakukan 

edukasi sekaligus memacu pertumbuhan. Disamping itu juga karena 

adanya kebutuhan praktis para mitra UMKM, yaitu perlunya informasi 

tentang peluang usaha, masalah harga, kiat-kiat usaha dan informasi lain 

yang sering mengemuka dalam setiap pertemuan mitra UMKM dengan PT 

ISM Tbk Divisi Bogasari Flour Mills, ditambah lagi bahwa sektor usaha 

kecil dan menengah bidang makanan berbasis tepung merupakan 

pengguna terigu terbesar, maka sudah sepantasnya jika PT ISM Tbk 

Divisi Bogasari Flour Mills mempunyai kepedulian yang intens untuk 

mengembangkan sektor ini. Berangkat dari alasan ini ,  PT ISM Tbk 

Divisi Bogasari Flour Mills mempunyai komitmen untuk dapat menjawab 

kebutuhan mitra UMKM dengan menerbitkan suatu media, yaitu : Wacana 

Mitra.  

Wacana Mitra diterbitkan dengan tujuan bukan sekedar untuk 

mendekatkan hubungan Bogasari dengan mitra UMKM, yang selama ini 

sudah erat terjalin, tetapi media ini diharapkan dapat menjadi media 

pembelajaran ( Mail Education ) bagi pelaku UMKM khususnya UMKM 

mitra bogasari. Terbit perdana pada tanggal 15 Februari 2001, dengan 

periode terbit dwi mingguan.  

Filosofi "Mitra Tumbuh Bersama" mengilhami visi dan misi 

penerbitan Wacana Mitra yaitu usaha pemberdayaan mitra UMKM, dalam 

arti upaya menumbuhkembangkan potensi dan kapasitas yang dimiliki 

sesuai dengan fungsi dan peranan UMKM sehingga para mitra UMKM 

bisa memperoleh nilai tambah, mampu mengelola usaha secara mandiri, 

maju dan berkembang secara profesional, tidak sekedar bisa hidup dan 

bertahan tetapi bisa mengembangkan usahanya, yang pada gilirannya 

akan mampu menjadi satu usaha yang tangguh.  

Melalui misi yang diemban media Wacana Mitra berusaha untuk 

menciptakan suasana usaha yang guyub, bisnis yang tumbuh dan 

berkembang, modal serta investasi yang mantap.  

  

 

      - 114 - 

 

Aspek pemberdayaan yang dikembangkan Wacana Mitra meliputi : 

Aspek Sumber Daya Manusia, yaitu dengan cara mengupas persoalan-

persoalan yang berkaitan dengan Sumber Daya Manusia; Aspek Pasar, 

mengulas seluk-beluk dan potensi pasar; Aspek Produksi, berkaitan 

dengan sumber bahan baku, teknologi tepat guna yang mudah dan 

murah.  

Dengan demikian mitra UMKM akan mendapatkan wawasan dalam 

usaha memperluas jaringan usaha, akses yang luas dan strategis, dapat 

dan mau memanfaatkan teknologi yang tepat guna sehingga produktivitas 

meningkat dalam rangka efisiensi usaha. Selain itu pengetahuan 

mengenai persoalan manajemen dan perbankan sangat membantu para 

mitra UMKM, sedangkan  yang tidak kalah pentingnya yaitu  memberikan 

motivasi.  

Oleh sebab itu agar penerbitan ini tepat sasaran maka isinya 

disesuaikan dengan kebutuhan praktis para mitra UMKM. Tentu saja 

disajikan dengan gaya populer, bahasa sederhana dan ilustratif berupa 

rubrik-rubrik yang diharapkan akan dapat menjadi forum / ajang diskusi, 

tukar-menukar informasi/pengalaman praktis selain menimba 

pengetahuan seputar usaha kecil menengah antar mitra UMKM. Dalam 

forum ini juga nantinya akan merupakan suatu jaringan mitra UMKM. 

Dimana antarmitra UMKM dapat dengan mudah saling berinteraksi satu 

sama lain.  

Rubrikasi dibagi dalam beberapa pokok bahasan yaitu :Info yang 

membahas mengenai info produk, info harga, info jasa, dan teknologi. 

Manajemen, di dalamnya mengupas masalah manajemen keuangan, 

manajemen produksi, pengetahuan tentang produk, teknologi, 

Pengembangan Sumber daya Manusia, Masalah Pemasaran, Strategi 

bisnis dan lain-lain. Profil UMKM dan Kiat Usaha, berisi tentang 

pengalaman dan pengetahuan antarmitra UMKM, juga kiat-kiat sukses 

mereka.   

 

 

BAB V 

ANALISIS SISTEM PADA UMKM MITRA PT INDOFOOD 

SUKSES MAKMUR Tbk, DIVISI BOGASARI FLOUR MILLS  

 

 

Penyajian pada bab V ini yaitu  untuk menjawab perumusan 

masalah,  sebagai  berikut :  

1. Menganalisis struktur hubungan antar unsur yang saling mempengaruhi 

pada UMKM Mitra PT. ISM Tbk, Divisi Bogasari Flour Mills, dengan  

pemodelan Systems Archetype. 

2. Menganalisis leverage dari masing-masing model Systems Archetype  

dalam UMKM Mitra PT. ISM Tbk, Divisi Bogasari Flour Mills. 

 

A. Struktur Hubungan antar Unsur pada UMKM Mitra  

 1. Teknik Pemodelan Systems Archetype 

Gambaran struktur hubungan sebab akibat dari elemen kemitraan 

diuraikan sesuai masing-masing elemen. Teknik pemodelannya merujuk 

pada metode system dynamics, dengan model CLD (Causal Loop 

Diagram).  Selanjutnya konsepsi yang terkandung dalam CLD dimodelkan 

melalui teknik pemodelan dengan sistem Archetypes, untuk tujuan 

simulasi. 

Untuk menentukan sistem Archetypes mana yang sesuai dengan 

kondisi fakta di lapangan tentang UMKM Mitra PT ISM Tbk, Divisi 

Bogasari Flour Mills, dilakukan penelitian lapangan dengan pengumpulan 

data primer maupun data sekunder. Data primer diperoleh melalui 

wawancara baik dengan pihak PT ISM Tbk, Divisi Bogasari Flour Mills, 

maupun dengan UMKM Mitra.  

Tahapan yang dilakukan dalam menentukan antara temuan 

lapangan kondisi fakta UMKM Mitra PT ISM Tbk, Divisi Bogasari Flour 

Mills dengan sistem Archetype yang sesuai yaitu  sebagai berikut : 

1. a. Pengalaman (Story Line) 

Para pelaku UMKM sebagian besar yaitu  kaum marginal yang 

tidak terserap di sektor formal karena latar belakang pendidikan (80 

  

 - 117 -  

 

persen tenaga kerja Indonesia hanya tamat SD). Peluang usaha 

kecil - menengah di Indonesia yang mudah dimasuki yaitu  di 

sektor pangan dan industri kreatif. Khususnya sektor pangan, 

pelaku UMKM yang memakai  bahan baku tepung terigu 

mendapat ruang untuk pengembangan usahanya dari PT ISM Tbk, 

Divisi Bogasari Flour Mills, dengan kata lain para pelaku UMKM 

dengan produksi mie, roti, atau martabak, dapat bermitra dengan 

PT ISM Tbk, Divisi Bogasari Flour Mills.  

Kutipan berikut yaitu  pengalaman para pedagang kue dan 

kerupuk yang merasa lebih menguntungkan bila berjualan 

makanan  : 

“ Saya membuat kue nastar dan membawanya ke pasar. Sedikit, 

cuma menghabiskan setengah kilo tepung terigu. Tapi, ternyata, 

nastar itu langsung habis terjual. Hari berikutnya, habis lagi, 

walaupun jumlahnya ditambah. “ 

 

“ Saya begitu yakin, usaha ini menjanjikan. Karena itu, kami 

bertekad menggarapnya dengan serius. Tidak akan ada lagi 

istilah gonta-ganti dagangan. ” 

 

” Melalui tepung gandum Bogasari-lah, awal sebuah ide saya ter-

inspirasi. Resep donat kampung buatan saya. Tepung itu benar-

benar menginspirasi saya. Memacu saya untuk terus melakukan 

riset-riset kecil seputar adonan donat selama bertahun-tahun. 

Hanya dari dalam dapur mikro ukuran 1 x 2 meter. Hanya satu 

fokus saya, sekedar untuk menemukan komposisi racikan adonan 

donat yang tepat. ” 

 

“ Dulu usaha pokoknya jualan cabe, namun setelah melihat potensi 

pasar mie, masih sangat luas, dan belum ada pabrik mie, maka 

saya mulai tertarik untuk membuat sendiri.” 

 

“ Saya mengawali usaha kerupuk ini dengan modal pas-pasan plus 

peralatan sederhana pemberian orang tua. Untuk tempat produksi 

yang sekaligus berfungsi sebagai tempat tinggal, mengontrak. 

Produksi awal, menghabiskan setengah kwintal tepung tapioka, 

yang dicampur sedikit dengan terigu. Penjualannya, melalui para 

pedagang, ternyata berjalan lancar. Setiap keuntungan yang 

diperoleh, dikumpulkan. Dari situ saya membeli berbagai barang 

seperti peralatan pabrik, sampai tanah dan bangunan.” 

 

  

 - 118 -  

 

Sebagai mitra, UMKM Mitra PT ISM Tbk, Divisi Bogasari 

Flour Mills memperoleh bantuan permodalan dan pelatihan 

ketrampilan. Bantuan permodalan bukan berasal dari PT ISM Tbk, 

Divisi Bogasari Flour Mills, namun karena adanya sinergi antara PT 

Indofood Sukses Makmur Tbk. Divisi Bogasari Flour Mills dengan 

PT Bank Mandiri (Persero) Tbk untuk melakukan pengembangan 

dan pemberdayaan di bidang UMKM secara komprehensif. Lebih 

dari 30.000 mitra usaha Bogasari yang telah mendapatkan 

rekomendasi dari Bogasari berpeluang mendapatkan kredit mikro 

dari Bank Mandiri, dengan jumlah maksimal yang dapat diajukan 

sebesar Rp100 juta untuk setiap pengusaha dengan jangka waktu 

pengembalian maksimal 3 (tiga) tahun1. Adapun syarat pengajuan 

antara lain tercatat sebagai anggota Bogasari Mitra Card (BMC) 

minimal 2 (dua) tahun dengan status keanggotaannya aktif dan 

memiliki tempat usaha di lokasi dengan bidang yang sama.  

Program BMC merupakan program kemitraan antara 

Bogasari dengan UMKM pengrajin panganan berbahan baku 

tepung terigu, yang terutama bertujuan untuk memastikan jalinan 

relationship yang berkesinambungan dengan segmen pelanggan 

Bogasari yang terbesar ini  (65%). Melalui program ini, Mitra 

UMKM Bogasari mendapatkan benefit-benefit seperti edukasi 

tentang resep makanan, proses produksi, pengenalan teknologi, 

pelatihan-pelatihan di bidang manajemen usaha maupun teknis 

produksi yang diselenggarakan Bogasari secara regular. Kegiatan 

pelatihan dan bimbingan usaha dilakukan secara berkala, baik 

secara khusus maupun disertakan pada pertemuan paguyuban 

usaha kecil dan menengah. 

Berbagai program edukasi ini  tidak hanya berupa teori, 

tapi juga praktek. Hal inilah yang dijalankan Bogasari Baking 

Center (BBC) yang tersebar di  puluhan kota. Lewat tenaga baker 

profesionalnya, Bogasari terus melakukan edukasi berkelanjutan 

                                                 

 

dengan para UMKM  dalam upaya menumbuhkembangkan 

usahanya. Pusat training pembuatan kue (BBC) menyediakan 

kegiatan pelatihan secara terprogram dengan peserta usaha kecil 

dan masyarakat umum, dan dikenakan biaya yang relatif 

terjangkau. 

Tabel berikut yaitu  jenis-jenis permodalan dalam UMKM 

Mitra Bogasari. 

Tabel V.1 : Hibah dan Pinjaman 

Sumber 

Pendanaan 

- Peserta training yang mendaftar untuk kegiatan 

training 

- PT ISM Tbk Divisi Bogasari Flour Mills, untuk 

kegiatan lainnya 

Sifat Dana - Hibah untuk kegiatan yang bersifat pelatihan, 

penyediaan informasi, pemasaran, promosi, 

sampai penyediaan konsultasi dan networking 

-  Pinjaman untuk bantuan modal usaha   

 Sumber : Diolah dari beberapa sumber 

 

Beberapa kutipan mengungkapkan keuntungan mengikuti 

pelatihan yang diadakan PT ISM Tbk Divisi Bogasari Flour Mills : 

“ Ketika itu, terus terang saja, pengetahuan saya tentang roti, nol. 

Tetapi setelah  mengikuti pelatihan pembuatan roti di baking 

school bogasari selama 2 minggu, saya bisa meningkatkan 

pengetahuan dan keterampilan membuat roti yang baik ”  

 

“ Setelah menjadi anggota paguyuban keuntungan saya yaitu  

melalui pelatihan tentang higienis, dan kiat pengembangan  

usaha “ 

 

“ …. selalu diedukasi, dalam temu 3 bulanan antara Bogasari-

UMKM. Di identifikasi lokasi yang layak jual : mall, rumah sakit, 

sekolah, mesjid, kantor, terminal, pangkalan ojek “ 

 

Kondisi temuan lapangan ini , secara ringkas dapat 

dikatakan bahwa UMKM khususnya sektor pangan, yang 

memakai  bahan baku tepung terigu, yang menjadi Mitra PT 

ISM Tbk, Divisi Bogasari Flour Mills dapat memperoleh sukses 

usaha karena mendapatkan fasilitas pelatihan ketrampilan, 

  

 - 120 -  

 

permodalan, dan promosi usaha, dibandingkan UMKM Non Mitra 

usaha sejenis, yang tidak memperoleh fasilitas-fasilitas ini . 

Kesuksesan di tahap awal yang diperoleh UMKM Mitra PT ISM 

Tbk, Divisi Bogasari Flour Mills, memberi alasan bagi UMKM Mitra 

untuk cenderung mengumpulkan sumber daya yang lebih banyak 

untuk lebih mendapatkan fasilitas pelatihan ketrampilan, 

permodalan, dan promosi usaha, dari PT ISM Tbk, Divisi Bogasari 

Flour Mills. Hal ini akan meningkatkan kemungkinan sukses yang 

berkelanjutan. 

 

b. Identifikasi variabel-variabel kunci dalam temuan lapangan ini  

yaitu  sebagai berikut : 

• Variabel alokasi sumber daya yaitu  :  

1) Ketrampilan,  

2) Permodalan, dan  

3) Promosi Usaha 

• Rasionalisasi alokasi ini  menyebabkan peningkatan dalam 

sumber daya untuk UMKM Mitra, yang kemudian mendorong 

peningkatan dalam keberhasilan UMKM Mitra. 

• Rasionalisasi alokasi juga menyebabkan penurunan dalam 

sumber daya untuk UMKM Non Mitra, yang menyebabkan 

rendahnya keberhasilan UMKM Non Mitra.   

 

c. Grafik Behaviour Over Time berdasarkan temuan lapangan 

ini  yaitu  sebagai berikut : 

 

 

 

d. Struktur Causal Loop Diagram (CLD) dalam temuan lapangan 

ini  yaitu  sebagai berikut : 

 

 

 

 

Kondisi ini  bila dikaitkan dengan pemodelan archetype 

maka sesuai dengan sistem Archetypes, yaitu :  Success to the 

Successful. Model sistem Archetypes Success to the Successful 

yaitu  suatu keadaan yang bersaing dalam meraih sukses. Model 

ini menggambarkan dua atau lebih individu, kelompok, proyek, 

Keberhasilan

UMKM Mitra

Alokasi Sumber Daya untuk

UMKM Mitra tidak untuk

UMKM Non Mitra

Keberhasilan

UMKM Non Mitra

Sumber Daya untuk

UMKM Non MitraSumber Daya

untuk UMKM Mitra

+

inisiatif, dan sebagainya, yang saling bersaing untuk mencapai 

sukses. Jika salah satu dari mereka lebih berhasil dibanding yang 

lain karena sesuatu hal, ia cenderung mengumpulkan sumber daya 

yang lebih banyak daripada pihak yang lain. Hal ini akan 

meningkatkan kemungkinan sukses yang berkelanjutan. 

Kesuksesan di tahap awal yang diperoleh memberi alasan untuk 

mengabdikan sumber daya yang lebih besar.  Model sistem 

Archetypes Success to the Successful ini mendorong dua atau 

lebih banyak alternatif untuk berkompetisi dalam satu sumber daya 

yang sama. 

 

2. a. Pengalaman (Story Line) 

Dalam upaya meningkatkan pertumbuhan usaha para UMKM, 

Bogasari Mitra Card (BMC) memiliki berbagai benefit program. 

Mulai dari  edukasi tentang resep makanan, proses produksi, 

pengenalan teknologi, hingga manajemen usaha dan marketing.  

Setiap bulannya mitra usaha yang telah bergabung sebagai 

anggota BMC mengkonsumsi tepung terigu sebanyak 73.603 

ton/bulan.2 Jumlah ini masih merupakan 57% dari total penjualan 

tepung terigu Bogasari yang diserap oleh segmen UMKM yang 

mencapai 130 ribu ton/bulan. Hingga September  2010, jumlah 

UMKM makanan berbasis tepung terigu yang sudah menjadi 

anggota BMC mencapai hampir  36.313 anggota3. Para UMKM 

anggota BMC ini berusaha di berbagai daerah, dari Sabang hingga 

Merauke. Cukup banyak dari  mereka yang sudah menjalankan 

usahanya lebih dari 30 tahun. Mereka terus bertahan melewati 

berbagai krisis yang  terjadi. Tak hanya itu. para UMKM Mitra 

Bogasari ini juga telah membantu penciptaan lapangan kerja di 

sektor  informal di berbagai daerah. 

                                                 

2

 

Khusus bagi Anggota BMC yang bergerak di bidang usaha 

mie misalnya, berkesempatan mendapatkan Paket Konversi Gas 

yang merupakan program kerjasama antara Bogasari dengan 

Pertamina, dimana total Paket Konversi Gas yang disediakan 

Pertamina bagi Penjaja Mie Ayam Mitra Binaan Bogasari mencapai 

29.150 paket yang didistribusikan melalui Bogasari. Data tahun 

2008, jumlah Paket Konversi Gas yang sudah didistribusikan 

mencapai 6.969 paket yang meliputi area Jabodetabek dan Serang.  

Disamping itu, UMKM Mitra Bogasari memperoleh gratis 

kiriman majalah edukasi Wacana Mitra, mendapatkan fasilitas 

asuransi kesehatan maupun kecelakaan diri, mendapatkan hadiah 

langsung berupa uang tunai yang dikirim setiap 3 (tiga) bulan sekali 

dan diikutsertakan dalam program undian berhadiah, program 

pembentukan paguyuban-paguyuban UMKM dan berbagai benefit 

lainnya.  

Program pemberdayaan UMKM Mitra PT ISM Tbk, Divisi 

Bogasari Flour Mills yang dijalankan yaitu  sebagai berikut : 

a. Pemberian pelatihan, yaitu dengan melatih UMKM sehingga 

skill mereka bertambah (melalui baking school: roti, mie, kue 

kering; manajemen usaha kecil, lokakarya) 

b. Penyediaan informasi dan edukasi, yaitu dengan memanfaatkan 

media sebagai alat informasi dan edukasi (melalui media dwi 

mingguan Wacana Mitra berupa informasi pasar, produk, kuis, 

kiat/tips dan safari pers) 

c. Pemberian dukungan keuangan (kredit investasi, kredit modal 

kerja) 

d. Pemberian motivasi usaha kepada UKM melalui lomba, studi 

banding, plant tour, pameran dan MASKUM show di TVRI untuk 

merangsang minat berwiraswasta (entrepreneurship) dan 

inspirasi usaha makanan berbasis tepung skala kecil dan 

menengah 

 

  

 - 124 -  

 

e. Pemberian dukungan pemasaran melalui : 

-  pemberian nama produk, sertifikat halal, hak paten dan 

memperbaiki kemasan 

-  pembentukan hubungan melalui program kunjungan, arisan, 

membuat BMC (Bogasari Mitra Card) 

f. Promosi, publikasi melalui radio, koran, TV  

g. Pengembangan hubungan mitra melalui program kunjungan, 

dan arisan antara UMKM 

h. Penyediaan konsultasi kegiatan pemasaran, teknik produksi, 

dan peluang usaha 

i. Pembentukan jaringan pasokan bahan baku 

j.  Pembentukan koperasi dan paguyuban usaha kecil dan 

menengah sesuai bidang usaha 

k. Penyediaan alat 

Program pemberdayaan UMKM Mitra Bogasari ini  bertujuan 

agar UMKM yang berbahan dasar tepung, seperti roti, mie, 

martabak, kue kering, cakwe, pastry, mampu meningkatkan omset. 

Beberapa kutipan mengungkapkan keuntungan para 

pedagang mie rebus, mie goreng, martabak, di warung-warung kaki 

lima, yang memakai  produk-produk PT ISM Tbk, Divisi 

Bogasari Flour Mills, sebagai berikut :  

“ Saya memakai merek-merek ini karena disukai pembeli, mudah 

didapat dan harganya terjangkau”  

 

“ Saya memilih Indomie (produk Indofood), terutama rasa soto 

ayam, ayam bawang dan mie goreng karena amat disukai 

pelanggan ” 

 

“ Saya memakai produk Bogasari (Segitiga Biru) sebagai bahan 

baku membuat martabak. Setiap hari (Senin-Jumat) 

menghabiskan 7-8 kg terigu dan hari libur (Sabtu-Minggu) 12-13 

kg. Bahkan, saat Idul Fitri, Natal dan Tahun Baru bisa 

menghabiskan 20 kg terigu “ 

 

Disamping itu terdapat beberapa masalah yang dihadapi 

UMKM Mitra dimana penyelesaiannya diatasi bersama dengan PT 

  

 - 125 -  

 

ISM Tbk Divisi Bogasari Flour Mills.  Beberapa kutipan 

mengungkapkan kondisi ini , yaitu : 

“ Masalah bagi pengusaha UMKM Mitra Bogasari yaitu  

kelangkaan supply  tepung terigu.  Bogasari mendirikan depo 

untuk mendekatkan ke konsumen “ 

 

“ ….pengusaha UMKM membutuhkan endorsement  “ 

 

“ Konsep pengembangan UMKM Mitra bukan pada usahanya, tapi 

pada pengusahanya. “ 

 

“ UMKM Mitra Bogasari harus bertumbuh menjadi UMKM ++  , 

dengan indikator : diukur konsumsi terigu tumbuh/tidak; jumlah 

gerobak; jumlah penjaja; pangkalan  “ 

 

“ … dialog Bogasari dengan pengusaha, asumsi awal pengusaha 

butuh modal. Oleh Bogasari ditingkatkan harga dirinya sebagai 

pengusaha. Mindsetnya UMKM bergeser : pengusaha butuh 

akses/network.  Dicarikan pasar. Dan diedukasi. Dibukakan 

akses. UMKM punya dignity, pengusaha UMKM membuat 

kelompok bisnis di daerah/area mana saja. “ 

 

“ Program BMC sebagai akses. UMKM merasa marjinal, maka 

menjadi suatu kebanggaan bila punya BMC. Supaya getol 

menaikkan asset, BMC nya menjadi tambahan poin. Poin di 

uangkan, yang menambah fasilitas produksi UMKM. “ 

 

“ …bagi Bogasari, pedagang kecil merupakan jaringan usaha yang 

penting yang selama ini telah berperan menjadikan Bogasari 

besar seperti saat ini. Oleh karena itu tanpa diimbau oleh siapa 

pun Bogasari akan membina mereka. Kalau pengusaha kecil 

yang merupakan jaringan bisnis Bogasari ini tidak berfungsi, 

maka yang celaka justru Bogasari sendiri. Pasar tidak akan 

berkembang dan akhirnya Bogasari tidak bisa menjual produknya 

seperti sekarang   ini. “ 

 

“ … paguyuban dan arisan. UMKM berasal dari Wonogiri, Sragen, 

dll. Uang arisan 10 juta dari Bogasari untuk paguyuban, lomba 

mie, lomba martabak, dan lomba-lomba yang lain. Peningkatan 

paguyuban yaitu  melalui pelatihan tentang higienis, dan kiat 

pengembangan usaha. Network : mudik lebaran, pembangunan 

sekolah, jalan, di desa. Bangun desa dari Bogasari hanya aspal, 

tapi tenaga kerja dari masyarakat setempat, sehingga tumbuh 

kohesi sosial. Memadukan bisnis dengan sosial. “ 

 

 

  

 - 126 -  

 

Kondisi temuan lapangan ini , secara ringkas dapat 

dikatakan bahwa UMKM Mitra PT ISM Tbk, Divisi Bogasari Flour 

Mills, pada awalnya dapat memperoleh sukses usaha yaitu 

memperoleh peningkatan kualitas produk dan peningkatan omset 

usaha, karena adanya peningkatan kompetensi usaha.  Namun 

dengan berjalannya waktu keberhasilan itu sendiri menyebabkan 

sistem mencapai batas sehingga tingkat pertumbuhannya mulai 

menurun. Hal ini karena ada faktor pembatas yaitu keterbatasan 

stock terigu dan keterbatasan modal usaha.  

 

b. Identifikasi variabel-variabel kunci dalam temuan lapangan ini  

yaitu  sebagai berikut : 

• Pada mulanya pertumbuhan usaha terjadi ketika kinerja UMKM 

Mitra meningkat.  Akibatnya, dengan meningkatnya Kinerja 

UMKM Mitra maka Usaha UMKM Mitra yang dilakukan akan 

terus bertambah mantap. Namun, karena Kinerja UMKM Mitra 

berhubungan dengan faktor Tindakan Pembatas, maka 

penguatan yang dilakukan oleh Kinerja UMKM Mitra akan 

memperlambat keberhasilan usaha. Kemudian faktor pembatas 

kembali akan mengurangi kinerja UMKM Mitra, maka laju 

peningkatannya tertahan dan menjadi konstan. Hal ini diikuti laju 

Usaha UMKM Mitra yang semula meningkat, namun setelah itu 

mengalami collapse selanjutnya konstan.          

 

Kondisi ini , bila dikaitkan dengan pemodelan archetype 

maka sesuai dengan sistem Archetypes, yaitu :  Limit to Success. 

Sistem Archetypes Limit to Success ini menggambarkan situasi 

batas keberhasilan, kegiatan pertumbuhan pada awalnya 

membawa keberhasilan yang semakin meningkat. Namun dengan 

berjalannya waktu keberhasilan itu sendiri menyebabkan sistem 

 

mencapai batas sehingga tingkat pertumbuhannya mulai 

diperlambat. Dalam model ini keberhasilan memicu munculnya 

mekanisme pembatas, kemudian menyebabkan keberhasilan itu 

menurun. Kecenderungan yang ditunjukkan akan ditentukan oleh 

kegiatan pertumbuhan awal.   

 

3. a. Pengalaman (Story Line) 

  Perkembangan UMKM Mitra PT ISM Tbk Divisi Bogasari Flour Mills 

semakin meningkat, karena para pelaku UMKM mitra Bogasari 

percaya bahwa program-program kemitraan yang dijalankan cukup 

berpotensi untuk berkembang dan untuk mengembangkan usaha. 

Karena pemberdayaannya dilakukan untuk seluruh aspek usaha, 

mulai dari pengembangan sumber daya manusia, teknik produksi, 

manajemen, dan aspek pemasaran, bantuan permodalan hingga 

memberikan kepastian pasokan bahan baku. 

Di sisi lain, untuk memudahkan hubungan kemitraan, PT 

ISM Tbk, Divisi Bogasari Flour Mills mendorong para mitranya ini 

membentuk berbagai paguyuban di berbagai kota, antara lain 

paguyuban pedagang mie, martabak, roti, mie ayam, dan 

paguyuban pedagang bakpao. Pembentukan paguyuban usaha 

dilakukan sesuai bidang usaha dan lokasi, misalnya paguyuban 

mie ayam atau roti di kota tertentu. Proses pembentukan 

paguyuban ini  berawal dari inisiatif pengusaha lokal yang 

kemudian diresmikan oleh PT ISM Tbk Divisi Bogasari Flour Mills. 

Beberapa kutipan menggambarkan keuntungan menjadi 

anggota paguyuban : 

“ Setelah sering berinteraksi dengan Bogasari, t

Read More