Kewirausahaan 4
.jpeg)
.jpeg)
rhasil pindah ke tahap pertumbuhan atau ekspansi,
pemilik-manajer akan diperlukan untuk meningkatkan skala dan ruang
lingkup operasinya. Bagian dari ekspansi ini akan melibatkan perekrutan
karyawan tambahan, dan meningkatkan keseluruhan kompleksitas
166
kegiatan perusahaan. Sangat mungkin bahwa kebutuhan akan tingkat
profesional yang lebih besar manajemen akan diperlukan untuk
mengoperasikan perusahaan, bersama dengan kebutuhan untuk
peningkatan perencanaan dan pengenalan sistem untuk mendukung
tingkat baru kompleksitas. Transisi dari perusahaan kecil yang dikelola
pemilik menjadi perusahaan besar yang dikelola system bisnis akan
membutuhkan pengembangan manajemen berbasis pendekatan tim
dengan spesialisasi yang lebih besar dalam tim manajemen. Tata kelola
perusahaan juga cenderung berubah seiring dengan berlangsungnya
siklus pertumbuhan. Saat tumbuh, bisnis akan menjadi lebih formal dalam
akuntansi, manajemen, dan lainnya sistem. Kebutuhan akan jumlah modal
yang lebih besar kemungkinan akan memimpin bisnis menuju
pembiayaan ekuitas. Sebagai mitra ekuitas baru dibawa ke perusahaan
yang asli pemilik-manajer mungkin menemukan tingkat kontrol mereka
berkurang. Semakin besar perusahaan menjadi semakin besar
kemungkinan struktur manajemennya akan terdesentralisasi dengan
pemisahan yang lebih besar antara pemilik dan perusahaan dalam hal
operasional dan keuangan (Mazzarol & Reboud, 2020).
Transisi dari pengusaha ke manajer profesional yaitu hal yang
sulit, sebab keterampilan atau karakteristik yang diperlukan untuk
mendirikan dan menjalankan bisnis pada tahap start-up, keterampilan yang
dibutuhkan tidak selalu sama dengan mengelola bisnis yang lebih besar.
Pergeseran dari berpikir seperti seorang karyawan untuk berpikir seperti
seorang manajer, dari gaya wirausaha bisnis berjalan ke pendekatan
manajerial, dapat lebih mudah dialihkan dengan melihat area Hatten
(2012) ini :
a) Memiliki visi dan misi yang jelas.
b) Mengelola semua sumber daya secara efektif dan efisien, termasuk
karyawan.
c) Belajar mendelegasikan secara efektif.
d) Menerapkan proses yang membuat individu bertanggung jawab.
167
Selain itu, Hatten (2012) juga menambahkan ada beberapa atribut yang
dibutuhkan di dalama manajemen profesional bisnis kecil, yaitu a)
kepemimpinan, b) manajemen waktu, dan c) manajemen stres.
Mazzarol & Reboud (2020) juga menjelaskan terkait dengan
petumbuhan, ada dua faktor utama terkait dengan pemilik dan bisnis.
1) Faktor terkait pemilik; kemampuan mereka untuk menetapkan
tujuan bisnis dan keterampilan mereka dalam menangani masalah
operasional, teknis dan manajerial yang terlibat dengan
menjalankan sebuah bisnis. Keterampilan perencanaan strategis
juga penting untuk pertumbuhan.
2) Faktor terkait bisnis; sumber daya keuangan, personel,
perencanaan, dan pengendalian sistem dan teknologi proses.
Tjahjadi et al., (2020) membuktikan bahwa kesiapan sumber daya
manusia berpengaruh terhadap bisnis. Oleh sebab itu sangat penting bagi
UMKM untuk memberikan perhatian khusus pada masalah Human Capital
Readiness (HCR) yakni untuk berinvestasi dalam pengetahuan,
keterampilan, dan nilai karyawan mereka. Keunggulan kompetitif tidak
ditentukan oleh jumlah karyawan tetapi pada kesiapan karyawan untuk
secara efektif menjalan setiap strategi yang diperlukan. saat UMKM di
didorong untuk bersaing di pasar global di era ekonomi pengetahuan,
HCR akan memainkan peran yang lebih penting. Pengetahuan dapat
digunakan untuk menciptakan keuntungan yang berbeda dan HCR
sebagai sumber daya tidak berwujud yang harus dengan cepat diubah
menjadi uang tunai atau hasil nyata lainnya. Pemilik/pengelola UMKM
perlu membangun HCR-nya untuk memastikan kompetensinya telah
memenuhi standar global, sehingga mampu bersaing dengan pemain
global lainnya. Semakin tinggi tingkat kesiapan, semakin tinggi peluang
untuk mencapai kinerja bisnis yang tinggi.
2. Faktor Penghambat Pertumbuhan Bisnis Kecil
Sementara kontribusi usaha kecil untuk pembangunan umumnya
diakui, pengusaha dihadapkan dengan banyak kendala yang membatasi
168
pertumbuhan dan kelangsungan hidup mereka. Masalah pertumbuhan
dan kelangsungan hiduo yang dihadapi UKM di Afrika secara umum
dapat dikalsifikasikan ke dalam empat kategori Okpara (2011):
1) Kendala administratif; akuntansi dan manajemen/personil
2) Kendala Operasi; pemasaran/produksi dan kontrol
inventaris
3) Kendala Strategis; strategi perencanan/pilihan dan
keuangan/kompetitif
4) Kendala Eksogen; infratruktur/teknologi dan korupsi
pemeritah
Terdapat banyak faktor yang mempengaruhi pertumbuhan bisnis
kecil, salah satunya yaitu persepsi pemilik terhadap sumber daya yang
dimiliki telah
menjawab pertanyaan studinya tentang mengapa sebagian besar
perusahaan kecil tidak tumbuh. Kondisi kecil yang dipersepsikan pemilik
bisnis kecil dikonseptualisasikan sebagai persepsi sikular, sikap dan
praktik konsekuen yang mencerminkan kurangnya pengetahuan waktu,
dan kemampuan.
Sebagai pengusaha memiliki pilihan, dan pilihan inilah yang
menajadi kunci untuk memahami kemampuan perusahaan untuk tumbuh
( Pengusaha memutuskan tuntuk tumbuh atau
tidak sebab beberapa alasan, yaitu menjadi bos sendiri, kebebasan dan
kontrol, popularitas, rasa hormat, fleksibilitas, dan infomalitas
C. Human Resource Management
Setiap organisasi pasti membutuhkan sumber daya manusia untuk
melaksanakan kegiatannya. Sumber daya manusia menjadi hal yang
penting atau vital sebab kesuksesan suatu organisasi tergantung pada
sumber daya manusia hebat yang dimilikinya. Untuk memperoleh SDM
yang hebat seringkali menjadi pekerjan yang sulit bagi manajemen. Lalu
apakah yang dimaksud dengan sumber daya manusia? Werther dan Davis
169
(1996) menggambarkan manajemen sumber daya manusia sebagai
kegiatan yang mencoba untuk memberikan fasilitas orang-orang dalam
organisasi untuk kontribusi pada pencapaian rencana strategis organisasi.
Singkatnya, manajemen sumber daya manusia mengacu pada bagaimana
sebuah organisasi membangun sistem formal yang memastikan
penggunaan sumber daya manusia yang efisien dan efektif untuk
mendukung pencapaian tujuan dan rencana strategis organisasi. Kegiatan
manajemen sumber daya manusia yang tercakup dalam bab ini yaitu :
1. Job analysis
2. Rekrutmen
3. Seleksi
4. Penempatan dan pelatihan
5. Kompensasi dan benefit
6. Disiplin dan pemutusan hubungan kerja
1. Job analysis
Job analysis atau analisa jabatan yaitu proses yang mengkaji pola
aktivitas guna menentukan kewajiban, tugas dan tanggung jawab yang
dibutuhkan untuk setiap posisi. Analisa jabatan dibutuhkan guna
menentukan deskripsi pekerjaan (job description) dan spesifikasi
pekerjaan (Job specification). Informasi yang diakumulasi dalam proses
analisis jabatan digunakan untuk berbagai tujuan di dalam proses
manajemen sumber daya manusia di dalam organisasi. Beberapa kegiatan
manajemen sumber daya manusia yang menggunakan informasi dari
analisis jabatan meliputi:
a. Rekrutmen dan seleksi
b. Kompensasi
c. Pelatihan
d. Penilaian kinerja
Ada beberapa metode yang bisa digunakan untuk mengumpulkan
informasi-informasi ini yaitu sebagai berikut :
a. Metode wawancara
b. Metode diskusi panel para ahli
170
c. Metode kuisioner
d. Metode buku harian karyawan (log book)
e. Metode observasi
Deskripsi pekerjaan (job description) yaitu pernyataan tertulis yang
menggambarkan tugas, kegiatan, tanggung jawab, kondisi kerja dan aspek
lain dari suatu jabatan tertentu. Deskripsi pekerjaan ditulis berlandaskan
informasi yang sudah dikumpulkan dalam proses analisis jabatan.
Deskripsi pekerjaan menggambarkan apa itu pekerjaan (what a job is).
Dengan membaca deskripsi pekerjaan karyawan mengetahui aktivitas
kerja apa yang harus dilakukan agar tidak bingung dalam melaksanakan
pekerjaan. Deskripsi pekerjaan paling sedikit mencakup informasi
mengenai :
a. Identifikasi jabatan, ialah informasi yang mencakup kode jabatan,
posisi dalam organisasi dan nama jabatan.
b. Ikhtisar jabatan, berisikan informasi tentang ringkasan dari
pekerjaan, misalnya apa pekerjaannya, bagaimana
menjalankannya dan alasan mengapa pekerjaan ini perlu
dijalankan.
c. Tanggung jawab dan tugas, berisi informasi mengenai tugas apa
saja yang perlu dilaksanakan, tanggung jawab apa yang harus
diemban dan kegiatan apa yang harus dilakukan.
Spesifikasi pekerjaan menjelaskan persyaratan minimum yang
harus dipenuhi karyawan untuk dapat melakukan aktivitas di jabatan
tertentu. Secara singkatnya, spesifikasi jabatan menggambarkan profil
suatu jabatan. Spesifikasi jabatan memuat informasi tentang kecakapan,
keterampilan, pengalaman, tingkat pendidikan, kemampuan fisik dan
kemampuan yang harus dikuasai oleh seseorang untuk mengisi suatu
jabatan tertentu.
2. Rekrutmen
Rekrutmen yaitu proses mencari dan merekrut kandidat yang
mempunyai pengalaman untuk mengisi posisi tertentu di sebuah
171
organisasi. Proses rekrutmen mempunyai tujuan guna mengumpulkan
sebanyak mungkin kandidat terbaik untuk dipilih yang paling baik dari
yang terbaik. Setiap proses rekrutmen memiliki keuntungan dan
kelemahan sendiri-sendiri.
a. Iklan tenaga kerja, mengundang banyak kandidat untuk melamar.
Iklan ini harus berisi posisi yang diiklankan, persyaratan untuk
mengisi posisi ini dan penawaran dari perusahaan.
b. Agensi tenaga kerja. Cara lain untuk mendapatkan kandidat
karyawan yaitu menggunakan agensi. Perusahaan hanya perlu
memberi tahu agen tenaga kerja tentang posisi dan persyaratan yang
diinginkan.
c. Internet job site seperti web perusahaan juga efektif untuk
menginformasikan adanya kebutuhan tenaga kerja, spesifikasi yang
diharapkan dan tawaran yang diberikan.
d. Cara lain untuk melakukan rekrutmen yaitu melalui headhunters
yaitu istilah yang disematkan pada orang atau organisasi yang
diwakilinya dalam merekrut karyawan yang memiliki skill atau
keahlian tertentu. Biasanya karyawan yang direkrut adlah
karyawan yang tidak mempunyai ikatan tertentu dengan
perusahaan tempatnya bekerja selama ini.
e. Referral yaitu proses seleksi yang dilaksanakan oleh perusahaan
dengan cara mengumpulkan kandidat yang direkomendasikan oleh
karyawan. Referral ini cocok untuk pekerjaan dimana pasokan
tenaga kerja di pasar tidak terlalu besar atau jarang, langka, misal
hacker.
f. Keluarga dan teman merupakan salah satu pintu masuk rekrutmen.
Keuntungan dari proses rekrutmen ini, kandidat dijamin oleh
keluarga atau teman yang merekomendasikan pekerjaan ini,
sehingga jika kandidat tidak sesuai dengan spesifikasi yang
diinginkan perusahaan maka penjamin bisa mendapatkan
imbasnya.
172
g. Sumber lain yang bisa digunakan untuk melakukan rekrutmen
yaitu melaui job fair ataupun rekrutmen fresh graduate dari
kampus.
3. Seleksi
Proses seleksi yaitu proses menyeleksi kandidat yang sudah
berkumpul guna mengisi suatu jabatan/pekerjaan di dalam organisasi
yang dianggap telah memenuhi kualifikasi dan kompetensi yang
dipersyaratkan. Sebelum perusahaan memutuskan kandidat, terlebih
dahulu harus dilaksanakan langkah-langkah sebagai berikut :
a. Testing. Tes ketenagakerjaan merupakan cara bagi perusahaan
untuk menilai sejauh mana kandidat memenuhi kriteria yang telah
ditentukan untuk mengisi suatu posisi tertentu. Beberapa tes
disajikan dalam bentuk tes tertulis dan yang lainnya dalam bentuk
simulasi.
b. Wawancara. Wawancara memiliki tujuan untuk memperoleh
gambaran dan informasi tentang kandidat dalam pertemuan tatap
muka.
4. Penempatan dan Pelatihan Karyawan
Orientasi yaitu proses selanjutnya setelah seleksi selesai dilakukan.
Orientasi sendiri berarti sosialisasi yang mengenalkan karyawan baru
pada nilai, norma dan keyakinan yang ada dan dianut oleh organisasi atau
perusahaan sehingga mereka memahami, menerima dan menerapkannya.
Tujuannya agar ia mampu berkinerja dengan baik dan tidak mengalami
hambatan akibat akibat ketidakpahaman dan ketidakselarasan antara
pekerja baru dengan pekerja lama atau dengan organisasi atau
perusahaan.
a. Penempatan yaitu proses penugasan karyawan untuk menempati
posisi baru di perusahaan. Penempatan dimaksudkan untuk
menempatkan karyawan pada suatu posisi atau jabatan tertentu
173
yang dianggap cocok untuknya. Secara umum, penempatan terbagi
dalam tiga kategori, yaitu demosi, transfer dan promosi.
b. Pelatihan dan pengembangan yaitu dua hal yang berbeda namun
seringkali dianggap hal yang sama. Pelatihan yaitu salah satu yang
membantu pekerja untuk bisa melakukan pekerjaannya saat ini.
Sedangkan pengembangan yaitu pendidikan yang melakukan
pekerjaan yang nantinya akan dikerjakan.
Ada berbagai metode pelatihan dan pengembangan yang biasa
dilakukan oleh perusahaan, antara lain :
a. On-the-job-training. Metode ini banyak digunakan untuk
mengajarkan pekerja bagaimana melakukan pekerjaan mereka.
Seorang instruktur trainer atau atasannya langsung bertindak
sebagai instruktur yang memberikan instruksi selama proses
pelatihan.
b. Pengajaran. Dalam metode ini, pekerja yang mengikuti pelatihan
berada di dalam kelas dan pelatih bertindak sebagai orang yang
memberikan instruksi selama proses pelatihan.
c. Konferensi. Disebut juga dengan grup diskusi, teknik ini hampir
sama dengan pengajaran, hanya saja pesertanya lebih aktif
mengeluarkan ide-ide atau pendapat.
d. Pembelajaran terprogram. Metode ini menggunakan computer atau
perintah tertulis. Pekerja menerima umpan balik dan segera belajar
menurut kemampuannya. Metode ini berjalan baik pada hampir
semua tipe pelatihan. Hanya saja pekerja harus mempunyai motivasi
dan semangat untuk mempersiapkan diri agar hasilnya efektif.
e. Role playing. Metode ini mengharuskan pekerja untuk memenuhi
peran yang berbeda. Tujuannya agar pekerja dapat merasakan
kondisi nyata orang-orang yang akan mereka temui di tempat kerja.
Metode ini biasanya digunakan untuk perusahaan yang bergerak di
bidang jasa.
f. Job rotation. Metode ini membutuhkan pekerja yang sedang
melakukan pelatihan berpindah-pindah dari satu pekerjaan ke
pekerjaan yang lainnya. Tujuannya agar pekerja bisa melakukan
174
banyak pekerjaan diluar pekerjaan intinya. Manfaat metode ini
yaitu mengurangi kekosongan posisi jika ada karyawan yang cuti,
sakit atau bahkan keluar.
g. Kursus koresponden, kelas internet dan webinar. Metode ini sangat
berguna jika perusahaan ingin mengupdate pengetahuan
karyawannya. Pada metode ini pekerja tidak perlu meninggalkan
tempat kerjanya
Cassel (2002) dalam penelitiannya menyatakan bahwa efektifitas
praktik SDM sangat dipengaruhi oleh proses training dan
development yang mereka terima.
5. Kompensasi
Balas jasa atau identik dengan gaji dan upah, padahal gaji dan upah
merupakan salah satu jenis kompensasi. Kompensasi yaitu segala bentuk
yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa yang diberikan oleh
organisasi atas pekerjaan yang telah dilakukan. Pemberian kompensasi
bisa dalam bentuk upah per jam, gaji penuh, upah borongan. Perusahaan
sering menggunakan insentif dan gainsharing sebagai salah satu strategi
untuk memotivasi karyawan mereka guna melakukan yang terbaik.
Gainsaharing bisa didefinisikan untuk menyelaraskan pertumbuhan
bisnis kinerja perusahaan dengan distribusi benefit kepada pekerjanya.
insentif dangan sharing merupakan tambahan untuk sistem kompensasi
tradisional yaitu gaj dan upah. Jika gaji dan upah merupakan balas jasa
atas pekerjaan yang telah dilakukan, maka insentif dan gainsharing
merupakan balas jasa atas kinerja. Beberapa insentif yang sering
digunakan oleh perusahaan ialah:
a. Piecework. Jenis insentif ini diberikan berdasarkan kinerja pekerja.
b. Bonus. Jenis insentif ini diberikan saat pekerja berhasil melampaui
tujuan yang ditetapkan.
c. Komisi. Ini yaitu jenis insentif yang sering digunakan untuk
pekerjaan tenaga penjualan. Komisi diberikan berdasarkan dengan
jumlah barang yang terjual.
175
saat insentif diberikan kepada individu, maka gainsharing
diberikan kepada kelompok atau tim. Kebijakan gainsharing diyakini
dapat meningkatkan loyalitas dan rasa memiliki dari para pekerja kepada
perusahaan. Kebijakan gainsharing dapat dikelompokkan ke dalam empat
jenis, yaitu :
a. Employee ownership, yaitu kesempatan yang diberikan perusahaan
kepada pekerja guna membeli saham perusahaan, sehingga pekerja
otomatis menjadi salah satu pemilik perusahaan.
b. Production sharing plan, yaitu bonus yang diberikan sebab tim
pekerja yang terlibat dalam proses produksi sebab telah berhasil
melampaui target yang ditetapkan.
c. Profit sharing plan. Dengan kebijakan ini perusahaan
mendistribusikan keuntungan yang dihasilkan oleh karyawannya
untuk mendorong mereka agar bekerja lebih baik lagi. Semakin
tinggi keuntungan yang didapatkan perusahaan maka akan semakin
tinggi bonus yang diterima karyawan.
d. Cost reduction plan. Kebijakan ini bertujuan untuk mengurangi biaya
produksi agar karyawan dapat bekerja lebih efektif dan lebih efisien,
dengan membagikan sisa biaya produksi.
Jika berbicara tentang kompensasi dan balas jasa, sampai sekarang
orang akan berpikir balas jasa dalam bentuk uang. Faktanya, pekerja juga
menerima balas jasa dalam bentuk lain dan inilah yang disebut dengan
benefit. Benefit yaitu salah satu komponen balas jasa yang harus
dipenuhi oleh perusahaan kepada karyawannya. Jenis-jenis benefit yang
bisa ditawarkan yaitu :
a. Asuransi, baik asuransi kecelakaan, asuransi kesehatan maupun
asuransi jiwa.
b. Income security yaitu benefit dalam bentuk jaminan bahwa pekerja
akan mendapat pesangon jika terjadi pemtusan hubungan kerja.
c. Jaminan pensiun (retirement security) yaitu benefit yang diterima
pekerja jika mereka tidak lagi produktif dan memasuki masa
pensiun.
176
d. Benefit dalam bentuk time-off seperti istirahat makan siang, cuti,
liburan bahkan absen sebab suatu keperluan.
e. Benefit dalam bentuk pengaturan jam kerja, seperti shorter work time
(memangkas jam kerja normal), flextime (mengatur waktu kerja) dan
job sharing (pembagian pekerjaan yang sama untuk dikerjakan secara
bergantian).
Selain keuntungan di atas, perusahaan juga memberikan tawaran
program-program lain, seperti:
a. Bantuan biaya pendidikan pekerja yang ingin melanjutkan
pendidikannya.
b. Child care yaitu program perawatan anak selama orang tua bekerja.
c. Bantuan relokasi yaitu keuntungan yang ditawarkan perusahaan
jika pekerja mengalami mutasi kerja.
6. Disiplin karyawan dan pemutusan hubungan kerja
Terlepas dari upaya terbaik perusahaan menjaga keharmonisan di
tempat kerja, terkadang masalah mungkin muncul, saat itu terjadi maka
diperlukan kebijakan yang ditetapkan untuk disiplin atau pemecatan
karyawan.
1) Ukuran kedisiplinan
Disiplin melibatkan pengambilan tindakan yang tepat waktu dan
tepat untuk mengubah kinerja seorang karyawan atau sekelompok
karyawan. Tujuan disiplin yaitu untuk memastikan bahwa aturan dan
peraturan perusahaan dipatuhi secara konsisten untuk kesejahteraan
perusahaan dan karyawannya. Prosedur disiplin yang adil dan adil harus
didasarkan pada empat komponen: buku pegangan karyawan, penilaian
kinerja, pendekatan progresif dan proses banding.
a. Buku Pegangan Karyawan yaitu manual kebijakan yang
menyediakan seperangkat aturan dan peraturan yang komprehensif
untuk memberi tahu karyawan tentang hak dan tanggung jawab
mereka dalam hubungan kerja. Agar efektif, aturan dan regulasi harus
up-to- date, mudah dipahami, dan yang terpenting, dikomunikasikan
177
kepada karyawan. Cara efektif untuk mencapai tujuan terakhir ini
yaitu dengan membaca buku pegangan karyawan selama orientasi
karyawan dan meminta karyawan menandatangani pernyataan yang
mengakui penerimaannya.
b. Penilaian Kinerja yaitu komponen penting kedua dari kebijakan
disiplin yang adil. Proses penilaian kinerja yang baik tidak hanya
mendokumentasikan kebutuhan akan kemungkinan disiplin, tetapi
juga memberi manajemen kesempatan untuk mengatasi masalah.
Evaluasi kinerja harus dilakukan setiap enam bulan, dan lebih sering
selama masa percobaan. Salinan evaluasi harus dimasukkan dalam
file personalia karyawan. Saat evaluasi kinerja terjadi, pastikan tolok
ukur ditetapkan. Ini harus dikaitkan dengan deskripsi pekerjaan.
c. Pendekatan Progresif yaitu pendekatan yang bersifat langsung dan
dengan intensitas yang konsisten. Pendekatan progresif juga bersifat
inkremental dan semakin kuat. Di bawah sistem yang paling
progresif, manajer pertama-tama mengeluarkan teguran lisan
(informal), lalu peringatan tertulis (pemberitahuan resmi),
diikuti dengan penangguhan, dan akhirnya pemecatan.
d. Proses Banding. Komponen terakhir dari program disiplin yang efektif
yaitu proses banding. Proses banding yang paling umum di
perusahaan non-serikat bergantung pada kebijakan pintu terbuka,
prosedur di mana karyawan meminta peninjauan kembali atas
keputusan disipliner di tingkat manajemen berikutnya. Agar proses
semacam itu efektif, harus melibatkan tinjauan yang menyeluruh dan
benar-benar objektif terhadap fakta-fakta kasus oleh seorang eksekutif
yang berpangkat lebih tinggi dibandingkan supervisor yang menerapkan
disiplin ini.
2) Memberhentikan Karyawan
sebab memberhentikan seorang karyawan yaitu langkah
disiplin paling ekstrem yang bisa Anda lakukan, itu harus dilakukan
dengan hati-hati. Alasan sah untuk memberhentikan seorang karyawan
dapat mencakup kinerja pekerjaan yang tidak memuaskan atau
perubahan persyaratan pekerjaan yang membuat karyawan ini tidak
178
memenuhi syarat. Dalam hal memecat seorang karyawan, apa yang dapat
dan tidak dapat dilakukan akan sangat dipengaruhi oleh dua
pertimbangan. Pertama, keputusan untuk memberhentikan seorang
karyawan harus didasarkan pada alasan atau alasan terkait pekerjaan,
bukan berdasarkan warna kulit, ras, agama, asal negara, jenis kelamin,
usia, atau kecacatan. Kedua, kemampuan Anda untuk memberhentikan
karyawan secara legal dan cara Anda melakukannya akan sangat
bergantung pada status keinginan Anda. Di bawahdoktrin sesuka hati,
kecuali suatu kontrak kerja ditandatangani, seorang majikan memiliki
kelonggaran yang besar dalam memberhentikan seorang karyawan,
dalam arti bahwa ia memiliki hak untuk memberhentikan karyawan
ini dengan alasan yang buruk, alasan yang baik, atau tanpa alasan
sama sekali.
D. Operations Management
Fungsi manajemen operasi telah berkembang selama beberapa
dekade terakhir dari pandangan sempit produksi, persediaan, dan
manajemen industri menjadi konsep yang lebih luas yang mencakup
layanan. Memang, manajemen produksi dan operasi sangat penting untuk
semua usaha kecil, bukan hanya mereka yang terlibat dalam manufaktur.
Setiap bisnis menjalankan fungsi operasi—proses dan prosedur untuk
mengubah tenaga kerja, bahan, uang, dan sumber daya lainnya menjadi
produk atau layanan jadi yang tersedia untuk konsumsi konsumen.
1. Elemen dalam manajemen operasi
Adapun elemen dalam manajemen operasi yaitu sebagai berikut:
a. Input mencakup semua sumber daya fisik dan tidak berwujud yang
masuk ke dalam bisnis.
b. Transformation process yaitu praktik aktif—termasuk konsep,
prosedur, dan teknologi—yang diimplementasikan untuk
menghasilkan keluaran.
179
c. Output hasil dari proses transformasi. Output dapat berwujud
(tangible) atapun tidak berwujud (intangible).
d. Sistem control sarana untuk memantau masalah atau
penyimpangan saat terjadi di sistem operasi. Kontrol
diintegrasikan ke dalam tiga tahap produksi—input, transformasi,
dan output. Contoh sistem kontrol yaitu penggunaan monitor
elektronik dalam proses manufaktur untuk memberi tahu
operator mesin bahwa produk tidak dibuat dalam toleransi
ukuran yang diizinkan. Dalam perusahaan jasa, perilaku
karyawan merupakan bagian dari proses transformasi yang harus
dikendalikan.
e. Umpan balik yaitu komunikasi yang diperlukan yang
menghubungkan sistem kontrol ke input, transformasi, dan output.
Setelah umpan balik diterima, siklus dimulai lagi sebab proses
transformasi yaitu proses yang berkelanjutan, dengan perubahan
yang diperlukan terjadi di seluruh proses.
2. Tipe Manajemen Operasi
Produksi secara luas menggambarkan menciptakan barang dan jasa.
Perusahaan perangkat keras dan perangkat lunak komputer, penyedia
layanan kesehatan, dan petani semuanya terlibat dalam produksi.
Manufaktur hanyalah salah satu jenis produksi, membuat barang sebagai
lawan menyediakan layanan atau mengekstraksi sumber daya alam. Bisnis
manufaktur dapat diklasifikasikan berdasarkan cara mereka membuat
barang dan waktu yang dihabiskan untuk membuatnya. Barang dapat
dibuat dari sistem analitik atau sintetik, baik menggunakan proses kontinyu
atau intermiten. Seperti yang ditunjukkan sebelumnya, penyedia layanan
membutuhkan dan menggunakan manajemen operasi sama seperti yang
dilakukan oleh produsen produk. Kedua jenis bisnis mengambil input dan
menghasilkan output melalui beberapa jenis proses transformasi. Namun,
proses operasi berbeda dari satu produk dan layanan ke yang lain, dan
180
beberapa tumpang tindih. Misalnya, produsen sering menawarkan
layanan perbaikan. Restoran menawarkan produk makanan serta layanan.
3. Mengukur Produktifitas
Kesuksesan manajemen operasi yaitu dari produktifitas yang
dihasilkan. Tetapi bagaimana menilai produktifitas? Ukuran yang biasa
digunakan dalam bisnis manufaktur yaitu output per jam kerja yang
merupakan produktivitas tenaga kerja. Atau, dari perspektif lain, itu yaitu
jumlah output yang didapatkan dibandingkan dengan jumlah input yang
digunakan. Produktivitas dapat digambarkan secara numerik sebagai rasio
input yang digunakan untuk output yang dihasilkan. Semakin tinggi
rasionya, semakin efisien sistem operasi.
Produktivitas dalam bisnis yang berhubungan dengan jasa tidak
tumbuh secepat produktivitas dalam bisnis manufaktur sebab bisnis jasa
lebih padat karya dan lebih sedikit terjadi standarisasi. Memberikan layanan
berkualitas memiliki tantangan tersendiri. Pelayanan dan penyampaian jasa
sering terjadi secara bersamaan. Tidak ada kesempatan untuk "membuat
ulang" produk jika ternyata tidak "benar". Tingkat keterampilan karyawan
dan konsistensi tingkat keterampilan itu menjadi penting dalam
menawarkan layanan berkualitas. Selain inovasi teknologi, kunci lain untuk
meningkatkan produktivitas dalam bisnis jasa yaitu memastikan karyawan
merasa nyaman dan bebas dari masalah kesehatan terkait pekerjaan.
Hal ini sesuai dengan jurnal penelitian Linder (2019) yang
menyatakan bahwa produktifitas bisa ditingkatkan dari pengetahuan
eksternal. Hasil menunjukkan bahwa arus masuk informasi dapat
digunakan untuk meningkatkan fleksibilitas dalam produksi, dan
mengurangi biaya produksi yang dimediasi/dimoderasi melalui operasi
baru dan rutinitas manufaktur, serta meminimalkan kewajiban akibat
ukuran UKM yang kecil. Hernita (2021) dalam penelitiannya juga
mengemukakan bahwa penguatan kapasitas sumber daya manusia
(SDM) pada usaha kecil dan menengah menjadi penentu peningkatan
produktivitas dan diversifikasi usaha sebab ada pengaruh teknologi.
181
4. Scheduling dalam manajemen operasi
Penjadwalan (scheduling) yaitu aktivitas manajemen operasi dasar
untuk bisnis manufaktur dan jasa yang melibatkan waktu produksi. Tujuan
penjadwalan yaitu untuk mewujudkan rencana perusahaan dengan
menjelaskan apa yang harus dilakukan setiap pekerja. Penjadwalan
diperlukan untuk memaksimalkan tingkat efisiensi dan layanan pelanggan.
Perusahaan yang menjadwalkan terlalu banyak pekerjaan pada
karyawannya sehingga tidak dapat menyelesaikan pekerjaan tepat waktu
akan mengakibatkan layanan pelanggan yang buruk dan mungkin
kehilangan bisnis di masa depan. Metode penjadwalan dibagi dalam tiga
kategori, yaitu forward scheduling, backward scheduling dan kombinasi
kedua metode ini.
a. Forward scheduling digunakan jika terdapat produksi pesanan atau
jumlah permintaan akan suatu produk tidak diketahui. Bahan
baku dan sumber daya akan dialokasikan jika perintah produksi
masuk.
b. Backward scheduling mengatur jadwal produksi mendekati waktu
produk dibutuhkan.
Termasuk dalam kegiatan penjadwalan (scheduling) yaitu
routing, sequencing dan dispatching.
a. Routing berisi informasi mendetail yang menjelaskan mengenai
bagaimana produk atau jasa akan disajikan.
b. Sequencing (Pengurutan) yaitu langkah penting untuk menentukan
urutan pekerjaan yang akan melalui sistem produksi Anda. Urutan
paling penting saat pekerjaan melibatkan lebih dari satu
departemen bisnis Anda, sebab penundaan di satu departemen
dapat menyebabkan waktu menganggur untuk departemen lain.
Menyusun bagan Gantt yaitu cara yang baik untuk melacak aliran
pekerjaan antar departemen.
c. Dispatching (pengiriman) pengiriman yaitu tindakan melepaskan
pekerjaan kepada karyawan sesuai dengan prioritas yang telah
182
ditentukan dalam merencanakan urutan pekerjaan. Metode yang
digunakan biasanya yaitu First In First Out (FIFO).
5. Manajemen Berpusat pada Kualitas
Tidak ada yang lebih penting bagi bisnis saat ini selain kualitas. Untuk
mengelola usaha kecil yang berfokus pada kualitas, terdapat dua hal yang
harus diperhatikan. Pertama, kualitas dari perspektif pelanggan. Bagi
pelanggan kualitas yaitu seberapa baik produk atau layanan memenuhi
kebutuhan mereka. Kedua, dari sudut pandang bisnis, kualitas berarti
seberapa dekat produk perusahaan sesuai dengan standar yang telah
ditetapkan.
1) Six Sigma dalam Bisnis Kecil
Six sigma yaitu metodologi yang menekankan pada peningkatan
proses bisnis agar dapat terus memenuhi dan melampaui harapan
pelanggan. Seringkali, perusahaan mengukur kualitas produk dengan
melacak tingkat cacat. Tingkat cacat yaitu jumlah barang yang diproduksi
yang keluar dari yang diterima perusahaankisaran toleransi—batas kualitas
yang dapat diterima.
Komponen dasar dari program six-sigma meliputi proses perbaikan aktual
dan pengukuran kualitas. Proses perbaikan yang sebenarnya melibatkan
langkah- langkah berikut:
a. Definisikan produk dan layanan dengan menggambarkan produk
atau layanan aktual yang diberikan kepada pelanggan.
b. Mengidentifikasi kebutuhan pelanggan untuk produk atau jasa
dengan menyatakannya dalam istilah yang terukur.
c. Bandingkan produk dengan persyaratan dengan mengidentifikasi
kesenjangan antara apa yang diharapkan pelanggan dan apa yang
sebenarnya mereka dapatkan.
d. Jelaskan proses dengan memberikan rincian eksplisit.
e. Tingkatkan proses dengan penyederhanaan dan pemeriksaan
kesalahan.
183
f. Ukur kualitas dan produktivitas dengan menetapkan nilai dasar
dan lalu melacak peningkatan.
2) Lingkaran kualitas (Quality Circles)
Tingkat kualitas yang dihasilkan suatu usaha tergantung pada
lingkaran kualitas. Lingkaran kualitas melibatkan semua orang didalam
organisasi. Setiap kelompok kerja atau departemen bertanggung jawab
terhadap kualitas yang dihasilkannya, sehingga dalam organisasi akan
terbentuk garis yang saling terhubung satu sama lain membentuk
lingkaran kualitas.
6. Kontrol Operasi
Masalah kualitas mempengaruhi seluruh proses produksi, sehingga
kontrol perlu dibangun di setiap tahap. Feedforward quality control berhubungan
dengan control terhadap input perusahaan. Concurrent quality control
melibatkan pemantauan proses transformasi. Feedback quality control
berhubungan dengan pemeriksaan hasil akhir/output.
a. Feedforward quality control yaitu control terhadap input perusahaan.
Feedforward QC tergantung seberapa kuat prinsip TQM melekat
pada setiap karyawan dalam perusahaan, sebab mereka yaitu
pemeriksa kualitas dan bertanggung jawab terhadap hubungan
jangka panjang dengan supplier. Para karyawan ini bisa membantu
perusahaan mencapai standar kualitas input yang diinginkan.
Kunci dari feedforward QC ini yaitu kerja sama antara
perusahaan dan supplier. Linder (2019) dalam penelitiannya
menyatakan bahwa hubungan perusahaan dengan pemasok sering
dianggap sebagai cara yang relatif murah dalam proses
manufaktur atau pengiriman sebab dan sumber daya yang
terbatas dan ukurannya yang kecil.
b. Concurrent quality control melibatkan pemantauan kualitas pekerjaan
yang sedang berjalan. Untuk memfasilitasi jenis pemantauan ini,
banyak perusahaan yang menggunakan nilai standar kualitas
internasional yang dikenal sebagai ISO 9000. Tujuan standar ISO 9000
yaitu untuk mendokumentasikan, menerapkan, dan
mendemonstrasikan sistem jaminan kualitas yang digunakan oleh
184
perusahaan yang memasok barang dan jasa secara internasional.
Standar ISO tidak membahas kualitas produk secara spesifik, tetapi
membahas mengenai bagaimana produk diproses, bagaimana
perusahaan melatih karyawannya, bagaimana perusahaan melakukan
administrasi dan sebagainya. bagaimana Anda menyimpan catatan,
dan bagaimana Anda memperbaiki cacat. Standar ISO lebih seperti
prinsip akuntansi yang berlaku umum (GAAP) dibandingkan merupakan
spin-off dari TQM.
c. Feedback quality control merupakan tindakan memeriksa dan menguji
produk setelah diproduksi. Produk yang tidak memenuhi standar
kualitas yang ditetapkan akan dibuang, dikerjakan ulang, atau didaur
ulang.
A. Review Jurnal
Adapun review jurnal dalam bab ini yaitu sebagai berikut:
Tabel 1. Review Jurnal
No Nama, Tahun, dan
Judul
Tujuan Penelitian Metode Penelitian Hasil Penelitian
1 Anderson, V.,
Boocock, G., &
Graham, S. (2001).
An investigation
into the learning
needs of managers
in internationalising
small and medium-
sized enterprises.
Journal of Small
Business and
Enterprise
Development, 8(3),
215–232.
https://doi.org/10.11
08/EUM0000000006
822
Studi ini berkaitan
dengan
kebutuhan
pembelajaran para
manajer di UKM
yang berusaha
menjadi semakin
internasional.
Fokus perhatian
khusus yaitu
praktik
pembelajaran
informal yang
terjadi dalam
jaringan ekonomi
dan sosial yang
digunakan oleh
para manajer di
sektor ini.
Menggunakan
pendekatan
kualitatif dan
kuantitatif untuk
pengumpulan data,
studi ini
menyelidiki
tantangan yang
dirasakan oleh
manajer di Inggris
yang terlibat (atau
berusaha untuk
terlibat) dalam
aktivitas
internasional.
Hasilnya menyarankan
tiga bidang tantangan
utama: pertama, tahap
awal “pra-
internasionalisasi”,
saat keputusan tentang
“apakah”, “di mana”
atau “bagaimana” untuk
menginternasionalisasi
diambil; kedua,
pengembangan proses
perencanaan jangka
panjang dan sistem bisnis
untuk mengatasi
konsekuensi dari
keputusan
internasionalisasi; ketiga,
tantangan masalah
regulasi dan kebutuhan
untuk mengamankan
pembayaran dan
mengelola perantara
asing.
185
2 Park, T., & Rhee, J.
(2012). Antecedents
of knowledge
competency and
performance in born
globals: The
moderating effects
of absorptive
capacity.
Management
Decision, 50(8),
1361–1381.
https://doi.org/10.11
08/002517412112619
71
Untuk
menyelidiki
anteseden
kompetensi
pengetahuan dan
kinerja
internasional di
Korea Selatan,
dengan fokus
khusus pada efek
moderasi dari
kapasitas serap
Penelitian ini
membangun dan
menguji model
penelitian
menggunakan
pemodelan
persamaan
struktural dan
analisis regresi
berganda untuk
data yang
dikumpulkan dari
271 UKM yang
melakukan
internasionalisasi
awal.
Hasilnya menunjukkan
bahwa, untuk awal
internasionalisasi bagi
perusahaan kecil,
pengalaman bisnis
internasional sebelumnya
dari manajer dan
jaringan mempengaruhi
pembangunan
kompetensi
pengetahuan. Dalam
hubungan antara
penggunaan jaringan dan
kompetensi
pengetahuan, khususnya,
kapasitas penyerapan
ditemukan memainkan
peran moderat. Ia juga
menemukan bahwa
kinerja bisnis
internasional didorong
oleh kompetensi
pengetahuan yang
dikumpulkan oleh
perusahaan kecil.
Temuan menyiratkan
bahwa perusahaan
setelah awal
internasionalisasI harus
meningkatkan
kemampuan mereka
untuk memperoleh dan
memanfaatkan sumber
daya dan pengetahuan
eksternal untuk
mengamankan kinerja
internasional.
3 Pinho, J. C. M.,
Martins, L., &
Soares, A. M. (2018).
Small businesses’
internationalization:
International
readiness in the
context of Asian
Untuk menguji
apakah kesiapan
internasional,
termasuk inovasi,
persaingan,
orientasi
teknologi dan
persepsi peluang,
Studi ini
menggunakan data
dari Survei
Penduduk Dewasa -
GEM yang
dilakukan di 69
negara
menghasilkan total
Hasil penelitian
menunjukkan bahwa ada
perbedaan untuk negara-
negara Asia
dibandingkan dengan
seluruh sampel
mengenai driver terkait
inovasi. Di negara-negara
186
countries. Asia-
Pacific Journal of
Business
Administration,
10(1), 50–63.
https://doi.org/10.11
08/APJBA-05-2017-
0043
berdampak pada
internasionalisasi
usaha kecil secara
berbeda di
negara-negara
Asia
dibandingkan
dengan sampel
Global
Entrepreneurship
Monitor (GEM)
yang lengkap
wirausahawan
lintas negara
sebanyak 198.339
orang. Model
regresi logit
binomial digunakan
untuk menguji data.
Asia, untuk usaha kecil,
internasionalisasi kurang
sensitif terhadap inovasi
produk dan persepsi
peluang dari pada
negara-negara lain.
4 Okpara, J. O. (2011).
Factors constraining
the growth and
survival of SMEs in
Nigeria:
Implications for
poverty alleviation.
Management
Research Review,
34(2), 156–171.
https://doi.org/10.11
08/014091711111027
86
Untuk
menyelidiki
faktor-faktor
penghambat
pertumbuhan dan
kelangsungan
hidup bisnis kecil
di Negeria
Metode survey
digunakan untuk
mengumpulkan
data dari 211
pemilik dan
manajer bisnis kecil
yang berlokasi di
kota-kota terpilih di
Negeria. Beberapa
analisis dilakukan
untuk
mengidentifikasi
faktor penghambat
pertumbuhan dan
kelangsungan
hidup UKM di
Negeria
Menemukan bahwa
kendala umum yang
menghambat
pertumbuhan dan
kelangsungan hidup
bisnis kecil di Negeria
yaitu kurangnya
dukungan keuangan,
manajemen yang buruk,
korupsi, kurangnya
pelatihan dan
pengalaman,
infrastruktur yang
buruk, keuntungan yang
tidak memadai, dan
permintaan yang rendah
untuk produk dan jasa.
5 Anderson, A. R., &
Ullah, F. (2014). The
condition of
smallness: How
what it means to be
small deters firms
from getting bigger.
Management
Decision, 52(2), 326–
349.
https://doi.org/10.11
08/MD-10-2012-0734
Untuk mengisi
celah dalam teori
pertumbuhan
perusahaan kecil.
Untuk mengkaji
dan menjelaskan
mengapa
sebagian besar
perusahaan kecil
tidak tumbuh.
Pemeriksaan kritis
atas literatur
tentang sifat
menjadi perusahaan
kecil pertama kali
dilakukan.
Menggunakan
analisis induktif
atas tanggapan dari
survei terhadap
2.521 pemilik usaha
kecil tentang
peraturan
ketenagakerjaan,
sifat dan efek dari
bisnis kecil.
Ditemukan bahwa
pengambilan pilihan
pemilik disertai dengan
persepsi tentang sumber
daya mereka yang
menyebabkan kondisi
bisnis tetap kecil. Kondisi
kekecilan
dikonseptualisasikan
sebagai persepsi sirkular,
sikap dan praktik
konsekuen yang
mencerminkan
kurangnya pengetahuan,
waktu dan kemampuan.
Dan sebab inilah
187
mengapa sebagian besar
perusahaan kecil tidak
tumbuh.
6 Tjahjadi, B.,
Soewarno, N.,
Nadyaningrum, V.,
& Aminy, A. (2020).
Human capital
readiness and
global market
orientation in
Indonesian Micro-,
Small- and-
Medium-sized
Enterprises business
performance.
International Journal
of Productivity and
Performance
Management.
https://doi.org/10.11
08/IJPPM-04-2020-
0181
Penelitian ini
bertujuan untuk
mengetahui
apakah kesiapan
sumber daya
manusia
mempengaruhi
kinerja bisnis, dan
jika demikian,
apakah
pengaruhnya
dimediasi oleh
orientasi pasar
global.
Penelitian ini
merupakan
penelitian
kuantitatif dengan
menggunakan
struktur kuadrat
terkecil parsial
persamaan model
(PLS-SEM) untuk
menguji hipotesis.
Dengan
menggunakan
metode survei, data
dikumpulkan
dengan
menggunakan
kuesioner baik
online maupun
offline. Sebanyak
433
pemilik/pengelola
usaha mikro, kecil,
dan menengah
(UMKM) di
Provinsi Jawa
Timur Indonesia
Hasil penelitian
menunjukkan bahwa
kesiapan modal manusia
memiliki pengaruh
langsung dan positif
terhadap kinerja bisnis.
Analisis lebih lanjut
mengungkapkan bahwa
orientasi pasar global
memediasi pengaruh
kesiapan modal manusia
terhadap kinerja bisnis.
188
7 Panagiotakopoulos,
A. (2020). Exploring
the link between
management
training and
organizational
performance in the
small business
context. Journal of
Workplace Learning,
32(4), 245–257.
https://doi.org/10.11
08/JWL-10-2019-
0121
Untuk
mengeksplorasi
dampak pelatihan
manajemen
terhadap kinerja
organisasi dalam
konteks usaha
kecil dan
mengevaluasi
apakah intervensi
pembelajaran
formal membawa
manfaat
organisasi. untuk
usaha kecil.
Pendekatan
kualitatif diadopsi
yang terdiri dari 100
wawancara dengan
pemilik/manajer rm
dan karyawan yang
bekerja di 50
perusahaan kecil
Yunani yang
beroperasi di sektor
manufaktur dan
jasa. Pesertafirms
terdiri dari 25
perusahaan kecil (9
manufaktur) firms
dan 16 fiperusahaan
di sektor jasa) yang
pemilik/manajernya
telah menyelesaikan
berbagai intervensi
pelatihan formal
(yaitu seminar dan
lokakarya
terakreditasi,
kursus bisnis dan
manajemen, dll.,)
dan 25 perusahaan
kecil (16
perusahaan
manufaktur dan 9
perusahaan di
sektor jasa) yang
pemilik/manajernya
belum
menyelesaikan
pelatihan bisnis
formal apa pun dan
tidak pernah
mengikuti kursus
manajemen formal.
Temuan
mengungkapkan bahwa
pelatihan manajemen
dalam usaha kecil
memiliki dampak positif
pada kinerja organisasi.
Secara khusus,
responden yang
menyelesaikan intervensi
pelatihan formal
berpendapat bahwa
perusahaan mencapai
peningkatan
profitabilitas selama
tahun 2017 dan 2018;
peningkatan
produktivitas staf;
tingkat pergantian staf
yang sangat rendah; dan
meningkatkan kepuasan
dan motivasi staf
dibandingkan dengan
pemilik usaha kecil yang
kurang terlatih di sektor
yang sama. Para peserta
menunjukkan bahwa
pendidikan formal
mereka dalam
manajemen bisnis telah
memungkinkan mereka
untuk menyadari
pentingnya pembelajaran
karyawan dan desain
pekerjaan untuk motivasi
staf, sedangkan itu telah
membantu mereka untuk
mengelola perubahan
secara lebih efektif.
189
8. Linder,
Christian.(2019).
Customer
orientation and
operations: The role
of manufacturing
capabilities in small-
and medium-sized
enterprises.
https://www.scienced
irect.com/science/arti
cle/abs/pii/S0925527
319301598?via%3Dih
ub
Untuk
mengetahui
hubungan
praktik-kinerja
antara
pemanfaatan
pengetahuan
eksternal dan
penemuan dan
pengembangan
kemampuan
manufaktur, yang
mengarah pada
kinerja operasi.
Analisis kuadrat
terkecil parsial,
model mediasi yang
dimoderasi diuji
menggunakan data
Community
Innovation Survey
(CIS) dari 1663
UKM.
Penemuan dan
pengembangan operasi
baru dan rutinitas
manufaktur ditandai oleh
beberapa kontroversi
mengenai bagaimana
usaha kecil dan
menengah (UKM)
mendapat manfaat dari
arus masuk pengetahuan
eksternal. Hasil
menunjukkan bahwa
arus masuk informasi
dapat digunakan untuk
meningkatkan
fleksibilitas dalam
produksi, dan
mengurangi biaya
produksi yang
dimediasi/dimoderasi
melalui operasi baru dan
rutinitas manufaktur,
serta meminimalkan
kewajiban akibat ukuran
UKM yang kecil.
190
9 Hernita, Hernita.
2021. Economic
Business
Sustainability and
Strengthening
Human Resource
Capacity Based on
Increasing the
Productivity of
Small and Medium
Enterprises (SMEs)
in Makassar City,
Indonesia.
Sustainability. Vol
13 Issue 6.
https://www.mdpi.co
m/2071-
1050/13/6/3177
Studi ini
bertujuan
menganalisis (1)
penguatan
kapasitas sumber
daya manusia
(SDM) usaha kecil
dan menengah
menjadi penentu
peningkatan
produktivitas
usaha kecil dan
menengah (UKM)
dan penyerapan
tenaga kerja; (2)
pengaruh
penguatan
kapasitas sumber
daya manusia
(SDM), dunia
usaha
produktivitas,
pemanfaatan
teknologi, dan
diversifikasi
usaha terhadap
keberlanjutan
usaha kecil dan
usaha menengah
(UKM); dan (3)
mengoptimalkan
peran pemerintah
dalam
mendukung
dunia usaha
pembangunan,
peningkatan
produktivitas,
stabilitas usaha
dan keberlanjutan
usaha kecil dan
menengah
perusahaan
(UKM).
Penelitian ini
menggunakan
pendekatan
sekuensial
explanatory design.
Data diperoleh
melalui observasi,
wawancara
mendalam, survei,
dan dokumentasi.
Analisis kualitatif
dalam hal ini
penelitian
dilakukan melalui
proses reduksi data,
penyajian data, dan
penarikan
kesimpulan,
sedangkan analisis
kuantitatif dalam
penelitian ini
menggunakan
analisis deskriptif
kuantitatif, korelasi,
dan regresi
berganda.
Hasil penelitian
menunjukkan bahwa
penguatan kapasitas
sumber daya manusia,
ditambah dengan
pemanfaatan teknologi,
dan diikuti dengan
diversifikasi usaha,
berdampak positif
kontribusi terhadap
peningkatan
produktivitas usaha kecil
dan menengah (UKM).
Lebih-lebih lagi,
penguatan kapasitas
sumber daya manusia,
produktivitas usaha,
pemanfaatan teknologi,
dan bisnis
diversifikasi secara
simultan memiliki
korelasi positif dan
signifikan terhadap
keberlanjutan usaha kecil
dan usaha menengah
(UKM) dengan koefisien
determinasi 72,3%. Studi
ini merekomendasikan
bahwa dukungan
kebijakan pemerintah
melalui penguatan
kapasitas sumber daya
manusia, peningkatan
usaha
produktivitas,
pemanfaatan teknologi,
dan diversifikasi usaha
berdampak pada
keberlanjutan
usaha kecil dan
menengah (UKM) di
Kota Makassar,
Indonesia.
191
10 Linder, Christian.
2019. Learning from
suppliers: a
framework for
operation
innovation in small
and medium sized
enterprises. The
Management of
Operations
Volume 30, 2019
- Issue 10-12:
Knowledge
Management
Practice for
Effective Operations
in SMEs Pages 827-
841.
https://www.tandfonl
ine.com/doi/full/10.1
080/09537287.2019.1
582092
Untuk
mengetahui
hubungan
perusahaan
dengan pemasok.
Pembelajaran
antar perusahaan
meskipun
bermitra dengan
pemasok sering
dianggap sebagai
cara yang relatif
murah dalam
proses
manufaktur atau
pengiriman
sebab ukurannya
yang kecil dan
sumber daya yang
terbatas.
Analisis regresi
logistik dan analisis
konfigurasi
Usaha kecil dan
menengah (UKM) perlu
mengintegrasikan
sumber pengetahuan
dalam konfigurasi
pengetahuan yang
berbeda. Secara khusus,
ditunjukkan bahwa
strategi inovasi proses
operasi (OPI) untuk UKM
tidak lengkap jika tidak
menemukan cara untuk
menggabungkan
pengetahuan internal dan
eksternal untuk
berinovasi prosedur
operasi. Kontribusi
utama dari makalah ini
yaitu untuk
mengungkap komposisi
yang tepat dari
konfigurasi pengetahuan
yang efektif, yang
mengarah pada inovasi.
11 Cassel, Catherine.
2002. Exploring
human resource
management
practices in small
and medium sized
enterprises.
Emerald. Vol 31
Issue 6.
https://www.emerald
.com/insight/content/
doi/10.1108/0048348
0210445962/full/html
Untuk
mengetahui
penggunaan dan
efektivitas praktik
HRM di usaha
kecil dan
menengah (UKM).
Metode survey
terhadap 100
manajer senior ukm
Temuan menunjukkan
bahwa ada keragaman
yang cukup besar di
antara UKM dalam
kaitannya dengan
penggunaan praktik
SDM. Sebuah model
disediakan yang
mengidentifikasi kriteria
kunci yang mendasari
penerapan praktik HRM,
dan implikasi dari model
ini dibahas.
Sumber: Data Diolah
192
Kesimpulan
Adapun kesimpulan dari makalah ini yaitu sebagai berikut:
1. Internasionalisasi yaitu salah satu langkah strategis bagi UMKM
untuk pengembangan bisnis. Dengan pilihan strategi go
internasional, bisnis kecil perlu mempersiapkan sumberdaya yang
memadai, manajemen yang professional, kompetensi pengetahuan,
pengalaman internasional, dan jaringan.
2. Mengelola SDM bukanlah hal yang mudah. Seringkali pimpinan
kesulitan mendapatkan SDM yang berkualitas yang sesuai dengan
standar yang diinginkan oleh perusahaan. Untuk itu perlu langkah-
langkah yang tepat dimulai dari rekrutmen, seleksi, penempatan,
pelatihan sampai pada pengembangan karyawan. Proses mengelola
SDM tidak berhenti disitu sebab setelah mereka menjadi karyawan,
perusahaan me-maintenance dengan memberikan kompensasi,
insentif sampai gainsharing agar SDM tetap termotivasi, produktif
dan loyal terhadap perusahaan.
3. Sistem manajemen operasi berbeda antara perusahaan manufaktur
dan perusahaan jasa. Penilaian produktifitas perusahaan
manufaktur relative lebih mudah sebab ukuran yang digunakan
jelas, yaitu rasio antara input dan output. Sedangkan penilaian
produktifitas pada perusahaan jasa lebih sulit sebab berhubungan
langsung penerima jasa yakni konsumen, dimana setiap konsumen
memiliki standar yang berbeda untuk jenis pelayanan yang sama.
Scheduling pada perusahaan manufaktur terjadwaldengan jelas
sedangkan pada perusahaan jasa tidak demikian, sebab jasa akan
diproses jika ada konsumen yang membutuhkan. Untuk itu
diperlukan kontrol yang tepat baik itu untuk perusahaan
manufaktur maupun perusahaan jasa. Control pada perusahaan
manufaktur dimulai di tingkat pemasok sampai ke proses produksi
dan akhirnya pada output yang dihasilkan. Control pada
perusahaan jasa relative lebih sulit sebab berhubungan dengan
kualitas pelayanan itu sendiri.
.jpg)
